Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире - Дженнифер Гарви Бергер

Модели. К самотрансформирующейся ступени в развитии разум становится настолько гибким, что человек может обнаруживать модели множеством способов. Ему труднее их не замечать, чем наоборот. А поскольку выявление всевозможных закономерностей становится все проще, трудности вызывает запоминание того, что другие их не видят. Это справедливо для всех. Чем проще вам улавливать модели, тем сложнее понять, как иногда бывает непросто их увидеть. Обратите внимание на то, что Лестера не смутил ни один из представленных элементов нововведения. Он даже не думал задавать вопросы, как другие, потому что не запутался. То, что он хотел спросить, относилось к шаблонам большего масштаба. Вопросы Лестера касались всеобъемлющего воздействия изменений на систему группового и индивидуального мышления. Ему было трудно даже при помощи примеров связать свои идеи в такую модель, которую смог бы увидеть ведущий семинара.

Полярности. По иронии судьбы, хотя людям с самотрансформирующимся разумом легко видеть модели, им трудно разглядеть полярности, заметные для других. Все противоположности в их сознании связаны. Таким людям может быть нелегко помнить, что эти объединенные образы выглядят как черное и белое для других. Например, Лестер не мог последовать указанию ведущих семинара и сосредоточиться только на позитивных аспектах обнаруженной информации о влиянии нововведений на людей. Дело не в том, что мужчина не желал изменять свое мнение. Для самотрансформирующейся формы сознания разные полюса, такие как хорошее и плохое, мыслятся как единое целое. Если разделить эти элементы, то они станут менее полными. В этом отличие от более ранних систем придания осмысленности, когда формируются два разных целых — положительное и отрицательное.

Управление моделями и полярностями. Задача заключается скорее в управлении коммуникацией с другими, а не в создании механизма адаптации или инструмента, помогающего разобраться в нововведениях. Если Лестер хочет получать отклик на свои вопросы и сомнения, то ему нужно научиться общаться. Объяснять свои идеи так, чтобы окружающие с другими формами сознания увидели хотя бы мельком его картину происходящего.

Каждая из привычек разума — задавать вопросы, принимать разные перспективы и видеть систему — принимает разные формы и очертания в зависимости от человека, который ее использует. Эти различия определяют психологическую широту данных навыков. Ведь они могут принести пользу всем — от воспитанников детского сада до директоров. Хитрость в том, чтобы найти способы усвоить привычку, сделать ее частью того, кто вы и чем занимаетесь. Тренеры и люди, ответственные за обучение, склонны привносить эти обыкновения в свои тренинги и учебные программы. Ведь привычки разума относятся к ключевым способам помочь клиентам заложить основы своего развития. Сейчас я включаю их во все учебные программы, которые разрабатываю. Сложнее, но эффективнее в плане развития было бы вплести эти привычки в саму ткань ежедневной работы. В третьей части мы возьмемся за решение этой задачи.

Если вы собираетесь сделать так, чтобы работа способствовала росту людей, то нужны перемены в отношении лидеров к своей сфере деятельности. Мы с Китом Джонстоном проводим бо́льшую часть рабочего времени, помогая руководителям совершить этот сдвиг. У Кита богатый опыт лидерства. Он управлял общественной организацией в Новой Зеландии, а затем занимал пост генерального председателя в Oxfam International — международном объединении ряда организаций по борьбе с бедностью и связанной с ней несправедливостью. (Если стремление достичь этих целей не достаточная причина для поддержки развития, то я не знаю, какими еще могут быть мотивы.) Именно в этой главе в качестве соавтора ко мне присоединился Кит. Ведь о лидерстве иногда нужно размышлять совместно. Не просто поддерживать рост отдельных людей, а помогать руководителям с созданием условий на работе, в которых каждый решится раскрыться по максимуму.

Конкретный контекст, который будет рассмотрен, — это лидерство внутри организаций и на рабочих местах. Мы берем именно этот феномен по одной причине. Опыт лидерства так наполнен развивающими идеями и настолько тесно связан с осмыслением авторитета, контроля и принятия перспектив, что позволяет совершенно по-новому взглянуть на ваши способы осознания и осуществления руководства. Лидерство может стать полезной отправной точкой для изменения других вещей, которые имеют значение в организациях, как то: культуры, ценностей и структуры. Мы не настолько наивны, чтобы полагать, будто лидеры их создают. Более того, очень часто получается наоборот — руководителей формируют культура, ценности и структура компании. Но, взаимодействуя, эти разные силы создают полезное напряжение. И позволяют по-новому рассмотреть и придать осмысленность внутренней жизни организаций.

Мы начнем с рассмотрения некоторых ключевых элементов работы лидера. Затем узнаем, что происходит, когда роль руководителя возрастает в масштабе. И вместе с ней увеличиваются требования к системе смыслопроизводства лидера. Перед нами возникнет довольно устрашающая картина. Но затем мы увидим, как привычки разума помогают лидерам не только соответствовать этим требованиям сегодня, но и вырасти, чтобы лучше отвечать будущим запросам. При этом постараемся поддержать вас таким образом, чтобы вы сами смогли развить собственные приемы. Надеемся услышать о них подробнее впоследствии. Наконец, мы рассмотрим методы, которыми организации могут создавать системы и структуры, призванные оттачивать лидерские навыки.

«Лидерство» — одно из тех слов, которыми обозначают все и ничего. Есть мнения, что в первую очередь речь идет об управлении конфликтами, или изменениями, или мотивацией. На основе огромного массива литературы мы пришли к выводу: большую часть аспектов работы лидера можно свести к трем ключевым элементам, а именно к видению, людям и задачам. Мы не будем останавливаться на них подробно, потому что вы, возможно, прочитали про это целые книги. Лишь опишем в двух словах.

• Видение. Часто главное различие между управлением и лидерством состоит в том, что последнее касается будущего, а не текущего состояния. У руководителей должно быть представление о последующем развитии. И им нужно суметь связать это видение с действиями, которые помогут воплотить их идеи в жизнь[49]. Это требует управления многими полярностями: задачами и людьми, головой и сердцем, общей картиной и деталями, настоящим и будущим. Лидерам приходится заставлять людей меняться и поддерживать их в этом. Это может быть некомфортным и вызывать беспокойство.

• Люди. Без участия других нет лидерства. Эти люди могут быть прямыми подчиненными или менеджерами, коллегами из собственной организации или из других и главными заинтересованными сторонами по каждому аспекту проблемы. Даже лидерам мнений без каких-либо классических обязанностей руководителя приходится вовлекать окружающих в свои идеи, влиять на обсуждение и размышления и поддерживать других в усвоении новых взглядов и действий. Работа лидера с людьми складывается из множества элементов. Руководитель должен вдохновлять их и мотивировать, помогать работать с максимальной отдачей, поддерживать в обучении, преодолевать разобщенность, обусловленную различиями, и справляться с конфликтами.