Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы - Дэвид Сиббет

С самого начала работы над клавиатурой Group Graphics круг был связан для меня с единством и целостностью. Но меня беспокоил тот факт, что круг слишком легко нарисовать, особенно если вы действуете рукой как циркулем. Но при этом я осознавал, что, согласно исходной гипотезе об «отношениях», представлять информацию как нечто цельное – весьма сложная аналитическая задача.

Вписать текст в окружность на экране компьютера долгое время оставалось трудной технической задачей, и этот формат изначально никогда не использовался. Вместе с тем я заметил, что в своей эволюции компьютерные программы в точности повторили все структуры разработанной мною клавиатуры. И тогда я осознал, что мне удалось открыть способ мышления, который еще долго будет применяться на практике.

В начале 1970-х гг. компания Interaction Associates занималась ведением проектов и называлась Tools for Change – ее офис располагался неподалеку от Coro Fellowship. Interaction Associates получила грант Carnegie Foundation с целью проанализировать, могут ли учителя применять методы решения проблем, которые используют дизайнеры, архитекторы и люди других творческих профессий. По результатам работы обычно издавался буклет, в котором рассматривались десятки стратегий, что особо влияло на нашу работу для Coro Fellowship. В каком-то смысле метод визуализации коллективного интеллекта зародился в ходе решения проблем визуального плана в дизайне и архитектуре.

Природа проблем состоит в следующем: что-то не работает как надо. Например, большой разрыв между ожиданиями и действительностью; нужная вещь, которая внезапно сломалась, чего вы совсем не ожидали. Ошибка в программном коде, шторм, нарушающий расписание движения транспорта, или нехватка средств на наем новых сотрудников. Катастрофа или просто какая-то мелочь – все проблемы исходят из единого источника: реальность не оправдывает наших ожиданий.

Для рабочих встреч, посвященных разрешению проблем, визуализация коллективного интеллекта оказывается весьма эффективным инструментом. Неслучайно дизайнеры, архитекторы и инженеры – люди, решающие проблемы, – используют визуализацию. В этой главе речь пойдет о самых проверенных и действенных способах ее применения. Начнем с простой ситуации: нужно, чтобы группа поняла суть проблемы.

В 1950-х гг. Уильям Гордон, исследователь Arthur D. Little Invention Design Unit, разработал систему мозгового штурма и решения проблем с использованием малых групп, фиксации дискуссий и умелого применения метафор. Система называлась Synectics. Этой методикой пользуются по сей день, и, как и многие другие эффективные подходы, она стала частью мейнстрима.

Метод состоит в следующем: прежде чем решать проблему, необходимо ее понять! Кажется, это очевидно. И тем не менее слишком много рабочих встреч начинается с того, что люди предлагают решение проблемы, прежде чем подумать и проанализировать, в чем, собственно, дело.

Самый просто способ понять проблему – попросить описать, в чем она состоит, и зафиксировать это на флипчарте. Если вы коммерсант, то вашего потенциального клиента можно вовлечь в дискуссию о том, как он видит стоящие перед ним трудности. Для многих людей термин «трудности» – синоним слова «проблемы». Если вы учитель, описывающий ученикам проблему, попросите их задать вопросы, прежде чем рассказывать, как она решается.

Естественно, существуют и другие способы обращения к группе, чтобы понять, в чем заключается проблема. Ниже я описываю инструменты, входящие в клавиатуру Group Graphics. Вы увидите, что все форматы, о которых я говорил в предыдущей главе, представляют собой разные способы рассмотрения одной и той же информации, поэтому использование каждого из этих форматов позволит увидеть разные аспекты одной проблемы. Ниже приведены подходы, которые используют люди, занятые решением проблем в рабочих группах.

• Изучение изображений. В главе 8 я рассказал, как набор карточек с картинками может быть использован в диалоге о проблемах, важных для организации. Такие карточки можно использовать и для решения более простых проблем. Попросите людей рассмотреть набор карт с картинками, и пусть каждый возьмет ту, которая в его понимании наилучшим образом отражает проблему. Затем попросите поделиться тем, что они увидели, и запишите их идеи.

• Пять вопросов. Когда я постигал репортерское искусство в школе журналистов, нас учили задавать пять вопросов: кто, что, когда, где и как. Вопрос «Почему?» задавать не советовали, поскольку он предполагал интерпретацию и уводил в сторону от фактов. (Этому методу мы учили и будущих специалистов по связям с общественностью в рамках программы Coro Foundation, чтобы они умели проводить интервью, изучая работу правительства.) Ответы, относящиеся к проблеме, можно представить либо списком, либо зафиксировать при помощи стикеров или кластеров.

• Диаграмма Парето. Команды, занятые контролем качества, должны исследовать все случаи повторяющихся проблем, а затем создать диаграмму, по одной оси которой откладываются виды проблем, а по другой – частота их возникновения. Наиболее частые проблемы помещаются на диаграмме слева. Диаграмма визуально демонстрирует, в чем состоит основной набор вопросов. Применив пропорцию 80/20, вы увидите, что 80 % вопросов могут быть разрешены устранением 20 % самых серьезных проблем. (Эта диаграмма, как видите, представляет собой координатную сетку.)