Выбор. Правила Голдратта - Эфрат Голдратт-Ашлаг

Таким образом, через пять дней они обеспечили пять встреч (и еще три на мое усмотрение, если я продлю сроки пребывания) с компаниями из своего списка. Встречи были назначены с высшим руководством – президентами или вице-президентами по закупкам и/или мерчандайзингу. В розничной торговле эти два вице-президента обладают почти полной властью. Один решает, какую продукцию заказывать, второй – определяет цену и место для товаров.

Это было поразительно. Если переговоры с руководителями такого высокого ранга и таких крупных компаний удалось организовать на столь высокой скорости, не имея никаких предварительных связей, значит, мы крайне недооцениваем свою репутацию. И что мешает нам поступать так всегда? В предпринятых действиях не было ничего специфически бразильского – бразильские ретейлеры ничем не отличаются от ретейлеров других стран. И нельзя сказать, что в Бразилии нашу теорию ограничений знают лучше, чем где бы то ни было – в других регионах наши представители не менее профессиональны и энергичны.

Я заставляю себя отвлечься от картины в целом и концентрируюсь на конкретной задаче. Мы собираемся встретиться с очень крупными компаниями. Как мне преодолеть их стремление (которое наверняка проявится), к пилотным проектам или серии тестов на пригодность?

Если они станут размышлять о пилотных проектах, у нас нет шансов убедить их немедленно рекомендовать своим поставщикам наш семинар через месяц.

Помочь может то, что логика нашего решения (если ее объяснить хоть один раз) очевидна. Она поддержана массой фактов, с которыми отлично знаком любой розничный торговец. Возможно, они осознают, что пилотные проекты могут лишь подтвердить очевидное – эти проекты не добавят ничего нового, а только затормозят процесс достижения новых показателей доходности. Более того, любой розничный торговец не слишком удовлетворен деятельностью своих поставщиков и уже настроен на какие-то шаги, способные подтолкнуть поставщиков к улучшению работы.

Будет ли этого достаточно, чтобы преодолеть их тягу к пробным проектам? Сомневаюсь. Чего же мне не хватает?

Этой ночью я плохо сплю. Должно быть, синдром смены часовых поясов.

9 июля. Вместе с нашей местной командой мы медленно проверяем весь документ. В нем много новых материалов, а я хочу, чтобы перед лицом потенциальных клиентов наши сотрудники излучали уверенность. Они привыкли смотреть на поставки глазами поставщиков, поэтому им несколько сложно взглянуть на цепь поставок с точки зрения магазинов. Но как только они осваиваются с этим, мы сразу приступаем к разбору основных отличий между прежними решениями и нашим нынешним. Совершенствование деятельности в розничной торговле проще, чем улучшение производства (и намного легче по сравнению с проектной сферой), и здесь нет нужды специально заниматься продажами и маркетингом. Совершенствование деятельности в розничной торговле автоматически приводит к росту продаж.

Легкость достижения результатов и их масштаб поразительны. Я удивляюсь, почему раньше никогда не выражал это так четко. На самом деле, я никогда не видел этого с такой ясностью. Эйнштейн был прав, когда говорил: «Только две вещи бесконечны: вселенная и человеческая глупость. Хотя насчет вселенной я не уверен».

Мы обсуждаем финансовые вопросы. Наше вознаграждение обычно определяется реально достигнутыми результатами и составляет около 10 % от величины роста доходности компании – не удивительно, что наши контракты оцениваются в миллионах долларов. Но я чувствую себя неловко, применяя стандартную формулу к крупным ретейлерам, с которыми предстоят переговоры. В розничной торговле очень легко увеличить прибыль от продаж более чем вдвое, и наше вознаграждение может оказаться неоправданно завышенным. Мы пересчитываем показатели, стараясь быть как можно сдержаннее, но при этом не остаться в дураках. Затем уменьшаем итог наполовину. Не помогает. Я решаю прекратить эту игру с цифрами.

Одно ясно: переговоры в ближайшие два дня важны, важнее, чем я предполагал изначально. Я настроен решительно и дожжен подготовиться как можно лучше. При такой неопределенности и с такими высокими ставками действовать не комфортно. Но что я упустил? Что еще можно сделать, чтобы обеспечить желаемый результат?

Восемь часов вечера и, наконец, звонит Хавьер. По его голосу понятно, что переговоры прошли отлично, но на линии сильные помехи, и мне приходится прервать разговор, попросив прислать письменный отчет. Придется ждать подробностей до утра.

10 июля. С чего начать – почистить зубы или прочитать отчет Хавьера?

Все значительно лучше, чем я рассчитывал. Переговоры Хавьера подтвердили все предположения, которые я, стараясь взглянуть на ситуацию глазами розничного торговца, сделал в процессе составления «дерева» (логической раскладки решения). Я не был полностью уверен в этом (только дурак полагает, что модель сразу же будет превосходно работать).

Из отчета Хавьера ясно: наши планы не вызвали никаких возражений. Все замечания сводились либо к полной поддержке отдельных утверждений, либо к вопросам, ответ на которые давался на следующих страницах. Хавьер мастерски провел эту встречу. Свой e-mail он закончил словами «Жду от тебя не меньшего». Трудное дело!

Первая встреча начинается в 10. На ней присутствуют вице-президент по закупкам и его три главных помощника, они представляют дочернее отделение (с годовым оборотом в 2 млрд долларов) одной международной торговой сети. Мне надо быть очень осторожным, чтобы у менеджеров по закупкам не создалось впечатления, что решение направлено непосредственно на них, что именно они напрямую ответственны за текущие проблемы. Первый шаг – устранить разрыв между той картиной, которую я хочу продемонстрировать им с помощью «дерева», и ожиданиями, которые появились у них в ходе организации нашей встречи. «Доктор Голдратт хочет обсудить свое решение для розничной торговли с людьми, обладающими большим опытом и знаниями в этой области».

Я скрупулезно подготовился, так что осталось только удостовериться, как сработает то, что я запланировал. Я начинаю с заявления, что выбор тем для обсуждения на нашей встрече – за ними.

«Обсудить только закупки? Может, поговорить обо всей цепи поставок? Или… – Я смотрю прямо в глаза вице-президенту, помня, что он – член совета директоров этой уважаемой компании. – Мне сразу перейти к делу – предлагаемой стратегии и тактике для вашей компании?» Мои слова, интонации и жесты не оставляют ему особого выбора. Сдержанно он останавливается на третьем варианте. Теперь все идет гладко, и я повторяю прием, которым воспользовался Хавьер. К моему облегчению, все четверо откликаются так же позитивно, как было и у Хавьера.

Я завершаю беседу, выразив надежду, что они организуют встречу Томаса с президентом компании и порекомендуют своим поставщикам участвовать в моем семинаре. Поскольку эта розничная сеть продает модную одежду под своим брендом, поставщиков у нее четыре сотни. Собеседники не обещают, но реагируют положительно. Я провел много подобных встреч и уверен, что эта была удачной.

Мы получили второе серьезное подтверждение, что наше предложение привлекательно для ретейлеров, но я до сих пор сомневаюсь в правильности своего выбора. Я не стал затрагивать тему пробных проектов. Может быть, стоило сказать об этом четче? Вместе с тем я не слишком обеспокоен. Встреча прошла так удачно, что, в худшем случае, Томас сможет спокойно действовать, следуя нашим налаженным процедурам для крупных компаний. Вопрос в другом: обратятся ли они, действительно, к своим поставщикам? До семинара всего месяц, так что нам не придется долго ждать ответа. Я люблю мир бизнеса, это – мечта для ученого. В физике приходится ждать (и упорно работать) годами, прежде чем ожидаемый эффект удастся проверить, а здесь – вопрос нескольких недель.