Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников - Кеннет Клок

✓ Резюме. Если вы хотите показать кому-нибудь, что он был услышан, резюмируйте сказанное им своими словами: «Давайте посмотрим, правильно ли я Вас понял. Все верно?» Эта форма обратной связи позволит вашему собеседнику подтвердить или изменить свое сообщение. Она также просигнализирует о том, что вы заинтересовались рассказанным и ухватили суть сообщения. Подведение итогов в конце разговора позволит вам увидеть, одинаково ли вы воспринимаете сказанное и решенное.

✓ Подтверждение. Очень важно то, что сказал или сделал другой человек, или, что вы узнали, или, что ваш собеседник использовал в разговоре: «Я очень ценю Вашу готовность прийти сюда. Я многое узнал из того, что Вы рассказали. Я знаю, Вам было нелегко быть таким открытым, каким Вы были, и я хотел бы выразить Вам свою признательность за такой риск».

Хотя многие из приведенных фраз кажутся сами собой разумеющимися, мы часто забываем произнести их, особенно если мы подавлены, обозлены, испуганы, пристыжены или разочарованы. Однако, даже будучи расстроенными, мы все же можем сдержаться, не демонстрировать нарочито обидного поведения, задуматься о том, почему другой человек ведет себя таким образом, и что скрывается за его словами или поступками. Мы можем спросить себя, что бы нас заставило говорить и действовать подобным образом, и ответить с позиции человека, заботящегося о другом, а не испытывающего гнев, страх, стыд или апатию.

Человек постоянно ищет образец для подражания. Получая информацию из десяти источников, мы можем придать значение только первому, пятому и десятому, проигнорировав остальные как маловажные и не относящиеся к делу. Это происходит в основном потому, что эти три источника соответствуют принятой нами модели поведения, а другие выпадают из нее или противоречат ей. Эта тенденция позволяет нам закрепить полученные ранее знания, но также и удерживает нас от признания новых моделей, которые могут противоречить освоенным ранее.

Слушание только тогда приносит пользу, когда информация, которую мы слышим, полезна для нас. Когда мы слушаем то, что уже знаем, мы упускаем возможности преобразования, развития и пробуждения. Овладение этими возможностями требует определенного мужества, которое необходимо для выслушивания того, о чем мы не имеем представления, о чем не говорят, что не вполне уместно, странно и далеко от нормы, и особенно того, чего мы не хотим слышать.

Как нам научиться слушать то, чего мы не знаем, что неуместно или чего не хотим слышать? Начнем с признания того факта, что именно эти сообщения способны нас пробудить, сделать свободными, научить чему-то новому и избавить от стереотипного мышления. Банальные, обыденные, общепринятые разговоры не изменят нас. Мы можем слушать целую вечность то, что уже знаем и принимаем, но только творческая энергия того, чему мы сопротивляемся, что отрицаем и против чего восстаем, подвигнет нас на изменения. Возможно, наиболее сложный для преодоления стереотип зиждется на намерениях слушателя воспринимать слова тех, кого он считает причиной проблемы, с которой он борется. Будь вы менеджером или подчиненным, тренером или наставником, любовником или бывшим любовником, другом или врагом, новым или старым знакомым, качество вашего слушания будет варьироваться в зависимости от ваших отношений и подчиняться стереотипу ваших предвзятых ролей и намерений.

Например, мы работали с компанией, обслуживающей информационные системы огромной правительственной структуры. Эта компания планировала реструктурировать свою отчетность и создать новую организационную структуру своих подразделений. Директор по информации ездил по всей стране, для того чтобы просто выслушать мнения сотрудников представительств этой организации о предстоящих переменах. Затем он провел двухдневный брифинг для всех сотрудников по поводу плана действий, во время которого смог в неформальной обстановке ответить на беспокоящие их вопросы.

Путешествуя по стране, он обнаружил, что важная информация о переменах задерживалась на уровне среднего звена менеджеров. Более того, она видоизменялась, преобразовывалась, неверно истолковывалась и адаптировалась, а затем передавалась сотрудникам для безоговорочного принятия. Возникшее непонимание вело к слухам, сплетням и сопротивлению, что ставило под удар успех новой системы. Внимательно выслушав всех, директор решил дать сотрудникам шанс услышать от него самого то, что он планирует предпринять, а не довольствоваться искаженной информацией из уст их менеджеров. В этом случае они сами могли бы задать сложные болезненные вопросы о принятых решениях.

Он создал честную, открытую и эмоциональную атмосферу. Впоследствии процесс изменений не был абсолютно ровным и гладким, но он проходил при поддержке сотрудников и с энтузиазмом, поскольку его инициатор говорил с людьми совершенно открыто и честно, слушая, проявлял активность, чуткость и отзывчивость, а его прямые ответы на вопросы сотрудников позволили избежать домыслов и предположений. В итоге ему удалось общаться напрямую с сотрудниками, чье содействие было ключевым условием успеха предстоящих изменений.

Герман Мелвилль писал: «Давайте говорить, пусть даже мы проявим все свои недостатки и слабости, поскольку признание нашей слабости – это свидетельство нашей силы. Давайте не бояться быть слабыми и, признав это, покончим с этим». Мы все с неохотой обсуждаем подробности своей жизни, особенно на работе и в общественных местах, боясь выставить напоказ собственные недостатки и слабости. Однако, как заметил Мелвилль, признание своих слабостей делает нас сильнее, потому что нам больше нечего скрывать, тогда как сокрытие своих недостатков делает нас замкнутыми, подозрительными и фальшивыми и заставляет манипулировать людьми, для того чтобы они думали о нас так, а не иначе. Когда мы скрываем свои недостатки, нам сложнее исправить их с помощью рассмотренных ранее преобразующих процессов. Трудно использовать трансформирующий коучинг или стратегическое наставничество, просить об обратной связи или совместной оценке, если мы не можем детально описать то, что необходимо улучшить. Нельзя рассчитывать на то, что наши тщательно скрываемые недостатки никто не заметит. Однако, даже заметив их, другие могут не захотеть обсуждать их открыто, чтобы не показаться неделикатными либо не выставлять напоказ собственные недостатки и слабости.

Организации могут положить конец этой нечестности, создав культуру, которая вознаграждает «бесстрашное» слушание и поощряет сотрудников говорить более открыто и ясно друг с другом о проблемах, связанных с их личностным и общечеловеческим развитием. Они могут создать среду, основанную на ценностях, этических нормах и честности, в которой их сотрудники получат поддержку в своем намерении пробудиться и преобразовать собственную жизнь. Руководители могут успешно использовать «бесстрашное» слушание, примеряя на себя суждение Мелвилля и открыто признавая свои слабости и ошибки. Они могут запросить обратную связь и предложить другим сделать то же самое.

Лучший разговор получается тогда, когда он начинается с «бесстрашных» вопросов. Кем бы вы ни были – руководителем, членом команды, тренером, наставником или оценивающим, пробуждение сотрудников начинается с риска, сложных «бесстрашных» вопросов и с мужественного выслушивания ответов. Вот некоторые вопросы, которые могли бы заставить людей задуматься над тем, как им кардинально изменить свою рабочую жизнь, что их сдерживает, как их роли мешают им быть искренними.