Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников - Кеннет Клок

Внутри иерархии любые сообщения, диктуемые сверху вниз, будут всякий раз неявно видоизменяться, поэтому они должны быть предельно простыми, чтобы добраться до адресата без каких-либо искажений. В результате те, кто находится внизу, будут вечно гадать, что на самом деле означает это сообщение, и подменять изначальную информацию сплетнями и слухами. Из многочисленных сообщений, попытающихся пробиться снизу вверх, лишь часть достигнет цели, но и они будут настолько перемешаны и упрощены, что окажутся практически бесполезными.

В результате совершенно очевидно, что руководство, не имея связи с сотрудниками, будет принимать важные решения, основанные на искаженных данных, а сотрудники, в свою очередь, станут осуждать руководство. Таким образом, проблема «варится» внизу, а основные решения по ее устранению исходят сверху. В результате те, кто наверху, принимают неверные, дорогостоящие и запоздалые решения, а те, кто внизу, чувствуют себя подавленными, лишенными доверия и уважения.

В иерархических структурах сообщения неравномерно распределяются по организации. Любой менеджер может изменить значение сообщения на его пути вверх или вниз по иерархической лестнице, блокируя или задерживая его, по-своему интерпретируя его важность или неявно искажая его смысл. В иерархической среде вертикальные подразделения организации часто конкурируют друг с другом за контроль над ресурсами. Чем меньше возможностей остается для карьерного роста, тем больше менеджеры конкурируют друг с другом. Когда это происходит, появляется вероятность искажения информации, поскольку придержавший ее может получить некоторые преимущества для себя лично или для своего подразделения. Такая ситуация порождает слухи и домыслы, а общие цели быстро забываются.

Каждое отдельное подразделение и каждый уровень управления, очевидно, будут по-своему интерпретировать информацию или искажать полученные сообщения таким образом, чтобы они соответствовали их собственным ожиданиям, восприятию, истории и желаниям. Если в сообщении снизу критикуется подразделение или его менеджер, то, скорее всего, оно будет заблокировано или отредактировано. Таким образом, всегда будет иметь место перекос: хорошие новости будут иметь отношение к коллегам, а плохие – к конкурентам.

Очевидно, что каждое подобное сообщение приведет к личной неприязни, вражде между подразделениями, чувству отверженности и неодобрения, нежеланию меняться, недоверию, неразрешенному конфликту, нарушению морального климата и другим деструктивным результатам, которые будут иметь далеко идущие последствия в будущем. В более крупном масштабе подобная ситуация приведет к параличу и таким серьезным сбоям в работе, которые способны довести организацию до краха.

Есть только один способ определить эффективность любого сообщения: выяснить, понял ли слушатель то, что ему сообщили. Если нет, то общение было неэффективным, а автору сообщения следует подумать, как сделать его успешнее. Преобразующие процессы – обратная связь, коучинг, наставничество и оценка – зависят от того, что слушатели в действительности поймут. Это частично обусловлено уровнем самосознания и внимания самого говорящего, причем не только к словам, но и к незаметным элементам, влияющим на восприятие сообщения слушателем, которые включают следующее.

✓ Буквальное значение. Если абстрагироваться от обстоятельств, каковы смысл и содержание сообщения?

✓ Окружающая среда. Каковы окружающая обстановка, среда, история, структура и система, внутри которых происходит общение?

✓ Процесс. Каким образом сообщается информация? Каким тоном? С каким эмоциональным настроем? Какие методы и средства используются при этом?

✓ Отношения. Каковы взаимоотношения говорящего и слушающего? Какова история их взаимоотношений? Чего они ожидают друг от друга в будущем?

✓ Понимание. Что из сказанного в действительности понял слушатель?

✓ Намерение. Какой эффект предполагает произвести говорящий на слушающего? Что из того, что подразумевает говорящий, в действительности понял слушатель?

✓ Эмоциональный эффект. Какое влияние на слушателя оказывают эмоции, сопровождающие передачу сообщения, если не принимать во внимание первоначальные намерения?

✓ Принятие. Какие части сообщения слушающий принимает, а какие – нет?

✓ Осознанность. В какой степени осознание смысла и намерений говорящего проявляются в слушающем?

✓ Гармония. Насколько гармонично эти элементы сочетаются друг с другом или они посылают противоречивые сигналы?

Для успешного принятия или передачи преобразующей обратной связи, трансформирующего коучинга, стратегического наставничества или совместной оценки обеим сторонам необходимо отслеживать и понимать обстоятельства, в которых происходит их общение. Например, если человеку, получающему обратную связь, не ясны или не понятны намерения говорящего, или он не в состоянии работать в эмоциональной среде, сложившейся во время общения, или он не видит связи с предыдущим общением, ему будет довольно сложно услышать то, что ему говорят.

Однако, если обстоятельства способствуют развитию сотрудника, шансы на признание им неэффективности своей работы или поведения существенно возрастают. Если коллеги сотрудника создадут атмосферу сочувствия и симпатии, они смогут провести трансформирующий коучинг и обсудить действия или комментарии, которые расстраивают его. В такой обстановке они смогут быть открытыми и честными в отношении проблем, которые хотят обсудить, не провоцируя защитную реакцию.

Один из способов создать такие условия – слушать о том, что не устраивает, и проявлять внимание не только к проблеме, но и к тому, почему она не была устранена. Наиболее полезной информацией является та, которая скрывается под сообщением. Чем глубже слушание, тем большее мужество требуется, чтобы услышать ее.

Многие люди считаются успешными на работе, если они выполняют свои обязанности и добиваются определенных результатов. Однако наш успех напрямую зависит от нашей способности слушать и учиться. Кто-то может быть высококлассным специалистом в своем деле, но если он не способен слушать, то, в конечном счете, совершит ошибку.

Как писал драматург Бернард Шоу, «…самая большая проблема в общении заключается в том, что мы наивно полагаем, что оно состоялось». На работе качество слушания различается в зависимости от наших ролей и взаимоотношений с другими людьми. Мы по-разному слушаем начальников и подчиненных, клиентов и коллег. Мы слушаем своих детей, скорее, как родители, нежели как равные им. Мы (надеюсь) слушаем своих супругов и других значимых для нас людей как равноправные партнеры, но мы также можем их слушать как непреклонные судьи, забывающие о себе спасители, изголодавшиеся романтики, требовательные рабовладельцы или брошенные испуганные дети.