Методы принятия решений - Harvard Business Review

Почему мозг не учится на подобных ошибках? Одна причина очевидна: мыслительная работа по большей части совершается бессознательно. Поэтому нам трудно уследить за обоснованностью данных и логических конструкций, которыми мы пользуемся, принимая решения. Чаще всего ошибки в наших «программах» мы обнаруживаем, только когда видим прямые последствия своих неверных выводов. Мэтью Бродерик слишком поздно понял, что к урагану «Катрина» его любимое правило «железной правды» – итог его жизненного опыта – было неприменимо. Эн Ванг убедился в том, что выбрал тупиковый путь, сделав ставку на собственное ПО, только после того, как его персональный компьютер потерпел неудачу на рынке.

Мы уже поняли, что в наших оценках велика роль бессознательного, но проблема усугубляется тем, что у нас нет столь нужной для принятия решений системы сдержек и противовесов. Наш мозг не действует по схеме из учебника: продумать все варианты, определить цель и оценить, насколько каждый вариант подходит для ее достижения. Вместо этого мы анализируем ситуацию, распознавая паттерны, и решаем, действовать или нет, «считывая» свои эмоциональные ярлыки. Оба процесса включаются практически моментально. Как показывает исследование психолога Гэри Кляйна, наш мозг «вспоминает» о выводе, уже сделанном когда-то в похожей ситуации, хватается за него и не торопится рассматривать альтернативы. Более того, хуже всего у нас обстоит дело с критикой собственных первоначальных установок – нашей изначальной системы координат.

В бизнес-школе Эшридж мы часто ставим такой опыт – он подтверждает, как трудно вырваться из заданной системы координат: предлагаем студентам кейс, в котором описывается новая технология, сулящая компании хорошие перспективы. Группа обычно бьется над задачкой по многу часов, прежде чем усомнится в правомерности самой постановки вопроса и поймет, что из-за этой технологии компания скорее всего потеряет свою долю рынка. И хотя все студенты каждый раз убеждаются в том, что, учитывая бизнес-модель компании, инновация принесет одни убытки, некоторые группы так и не могут отказаться от навязанной нами установки и рекомендуют массированно инвестировать в инновацию.

Анализируя неверные решения сильных руководителей, мы пришли к выводу, что мозг «подсовывает» нам не тот паттерн или эмоциональный ярлык по одной из следующих причин. Первая и самая обычная – сильная личная «заинтересованность»; это из-за нее мы излишне эмоционально воспринимаем информацию, то есть искаженно оцениваем ее важность, что, в свою очередь, заставляет нас видеть то, что нам хочется видеть. Как показали исследования, даже врачи и аудиторы, специалисты, которые, казалось бы, всегда действуют с холодной головой, назначая лечение или формулируя выводы аудиторской проверки, не могут отрешиться от личной «заинтересованности» – горячее сердце дает о себе знать и тут.

Вторая, менее известная причина – привязанности, делающие нас пристрастными. Мы привязываемся к людям, к тем или иным местам, к вещам, и это может сказаться на нашей оценке ситуации, в которой мы оказались, и необходимых действий. Классический пример такой эмоциональной зависимости – обычное нежелание руководителей продавать подразделения, в которых они когда-то работали.

И третья причина – дезориентирующие воспоминания. В прошлых событиях мы видим явную параллель с нынешними, и это направляет наши мысли по ложному пути – мы можем проглядеть или недооценить что-то очень важное. Именно это случилось с Мэтью Бродериком: он не придал должного значения тому, что ураган обрушился на город, расположенный ниже уровня моря. Навешивая на тот или иной прошлый опыт эмоциональный ярлык, мозг обрекает нас на подобную дезориентацию. Если когда-то в сходной ситуации мы принимали верные решения, то вероятность того, что мы упустим самые главные нюансы, особенно велика. Пример тому – покупка компании Snapple Уильямом Смитбургом, тогдашним гендиректором Quaker Oats. Snapple он приобрел потому, что был ослеплен успехом предыдущей сделки, в результате которой Quaker Oats стала единственным производителем энергетического напитка Gatorade. Грамотно выстроенная реклама Gatorade обеспечила ему бешеную популярность, и благодаря грамотному управлению новое подразделение стало приносить хорошую прибыль (за десять лет его стоимость выросла со $100 млн до $1,3 млрд). Смитбург предсказывал Snapple ту же судьбу. На поверку же оказалось, что сходства между Snapple и Gatorade маловато, и в конечном счете Snapple потащила Quaker на дно. Это была худшая сделка Смитбурга, из-за нее и закатилась звезда Quaker.

Конечно, отчасти все сказанное известно и так. У людей есть предубеждения, и, принимая решения, важно их нейтрализовать (многие опытные руководители умеют это делать). Но главная-то наша идея в другом: зная особенности работы мозга, нельзя рассчитывать на то, что люди смогут сами выявлять ошибки в своих оценках и принимать адекватные меры предосторожности. А значит, в случае важных решений нужно предусмотреть надежную процедуру выявления тех самых причин, о которых мы говорили выше. Кроме того, необходимо отладить процесс коллективного принятия решений.

Вот, например, в какой ситуации оказалась Рита Чакра, возглавлявшая косметическое подразделение Choudry Holdings (названия организаций и имена людей, о которых идет речь в этом и следующих примерах, изменены). Ее повысили – назначили директором компании, выпускавшей товары широкого потребления. Ей надо решить, кто займет ее место – бывший зам или человек со стороны. Угрожает ли что-нибудь ее объективности? Да, могут проявить свою силу эмоциональные ярлыки: не исключено, что Рита привязана к коллеге или же лично заинтересована в том, чтобы побыстрее найти себе замену и на переходном этапе не осложнять себе жизнь подбором нового кандидата. Конечно, мы не знаем наверняка, есть ли у Риты какая-нибудь заинтересованность в исходе дела. Да она и сама не знает этого, поскольку процесс принятия решения, как мы уже говорили, происходит по большей части бессознательно. Уверены мы только в том, что вероятность совершить ошибку существует. Так как же Рите обезопасить себя? Как ей может помочь в этом начальник?

Самый простой ответ – посоветоваться с человеком, у которого нет личной заинтересованности в вопросе. Это может быть начальник Риты, руководитель отдела персонала, специалист по подбору кадров или сослуживец, которому она доверяет. Вероятно, этот человек выскажет иную точку зрения или уговорит Риту взвесить разные варианты – и даже будет отстаивать решение, которое ей не понравится. К счастью, Рита знала о том, что рискует ошибиться, а потому пригласила специалиста по подбору персонала, чтобы он помог оценить двух кандидатов – ее коллегу и человека со стороны. В конце концов она выбрала коллегу, но только после того, как убедилась в объективности своего вывода.

Многие руководители, как мы выяснили, интуитивно понимают, что мыслительный процесс любого человека, и их самих в том числе, подвержен всякого рода искажающим воздействиям. Но мало кто выработал строгую процедуру, благодаря которой надежно оградил бы себя от ошибок. Сейчас давайте обратимся к опыту двух компаний, которые нашли принцип решения этой проблемы: они знают, что мешает нам мыслить беспристрастно, и принимают меры предосторожности.