Эффект фрейминга. Как управлять вниманием потребителя в цифровую эпоху? - Кеннет Кьюкер

Тот факт, что у нас всегда есть стратегический выбор между радикальным рефреймингом и более ограниченными действиями внутри широкого фрейма, добавляет еще один инструмент в арсенал фрейминга, находящийся в распоряжении человека. В известном смысле даже рефрейминг можно подвергнуть рефреймингу. Но это не панацея. Выбор существует, только если названный широкий фрейм уже используется и при этом достаточно гибок, чтобы дать более радикальные варианты действий, чем требует ситуация. При том что «рефрейминг рефрейминга» выглядит весьма соблазнительно с концептуальной точки зрения, он применим только в определенном типе случаев.

Вне зависимости от того, осуществляем мы фрейминг или рефрейминг, есть способы научиться делать это лучше. Это хорошо, поскольку мы в этом нуждаемся. Для решения наиболее глубинных проблем общества необходим новый тип мышления. Нужно исследовать самые разнообразные возможности и просить других предлагать свои идеи, если мы хотим увидеть максимально полный набор альтернатив и прийти к наилучшим решениям. Это означает усовершенствование навыков фрейминга, критически важных для жизни, национального благополучия и даже для безопасности и устойчивости цивилизации в целом. Мы обязаны научиться делать это лучше. И в Кремниевой долине есть человек, посвятивший этой задаче свою жизнь.

7

обучение

богатый выбор фреймов –

необходимая предпосылка прогресса

Перед Стивом Джобсом стояла проблема, а Джоэл Подольный был ее решением. Он родился в 1960 году и вырос в Цинциннати, а потом сделал карьеру, которую не назовешь иначе, чем выдающейся: три степени Гарвардского университета, штатная преподавательская должность в Стэнфорде, научный руководитель в Гарвардской школе бизнеса, затем декан Йельской школы менеджмента – и все это до сорока лет. Джобсу, разумеется, не было дела до его дипломов и степеней. Впечатление на него произвело то, что Подольный сделал в Йеле.

Подольный был умен, харизматичен и энергичен. Едва попав в Йель в 2005 году, он вывернул учебную программу наизнанку. Сто лет бизнес-школы готовили из своих студентов хороших менеджеров. Большую часть из этих лет это означало умение разрабатывать планы и обеспечивать их неукоснительное выполнение. Кроме того, подразумевалось функциональное разделение деятельности: бухгалтерский учет в этом углу, стратегия в том. Думать о бизнес-образовании в контексте произведенного эффекта – такое в программу не входило. Даже традиционный метод обучения в бизнес-школе, требующий от студентов находить решения для задач из реальной жизни путем применения заданной ментальной модели, имеет свой недостаток – он означает наличие предпочтительного фрейма.

Подольный был противником подобных упрощений. Он не считал, что целью современной бизнес-школы должно быть изучение заранее определенного объема знаний. Он хотел изменить образ мышления выпускников MBA так, чтобы в нем господствовало не единообразие, а разнообразие. Но не то пушистое разнообразие, которое можно найти в маркетинговых брошюрах. По образованию Подольный был социологом и понимал ценность разнохарактерности. Фреймы – это инструменты, при помощи которых люди повышают качество принятых решений. Демонстрируя в учебной программе большее их количество, Йель будет делать из своих студентов более хороших менеджеров, а может быть, и более хороших людей.

Из программы были исключены традиционные курсы типа маркетинга и финансов. А включены оказались междисциплинарные, например, «Государство и общество» и «Наемный работник». Они лучше соответствовали современному и сложному миру бизнеса.

«Вся суть традиционных дисциплин – научить людей играть роли, состоящие из одной функции», – жаловался тогда Подольный. Он же стремился сделать каждый элемент обучения междисциплинарным, чтобы таким образом порождался целый спектр фреймов, соответствующий реальным нуждам бизнеса. Само преподавание тоже изменилось таким образом, чтобы соответствовать требованию когнитивного разнообразия. Лекции вел не один, а несколько преподавателей, Подольный называл это «командным обучением», – таким образом знакомя студентов с разными взглядами на вопрос. Даже помещения аудиторий были реконструированы так, чтобы стимулировать взаимодействие. Кроме того, была введена менее очевидная иерархия, наподобие той, что была у рыцарей за Круглым столом короля Артура.

Реформы привлекли внимание. Подольный и до того пользовался авторитетом как преподаватель во всем университете, но теперь на него стали смотреть, как на его будущего президента. Однако в 2008 году, проведя всего три года в Йеле, Подольный внезапно подал в отставку, чтобы заняться рефреймингом собственной карьеры.

Стив Джобс, стараясь не привлекать излишнего внимания, старался заполучить Джоэла Подольного. Его рак вернулся, перед ним стояла необходимость обеспечить Apple процветание после себя, и он убедил Подольного принять должность в компании. Джобс хотел, чтобы его наследием в Apple стало руководство, способное «думать иначе», если заимствовать слоган ее знаменитой рекламной кампании. Он взял Подольного на место декана Университета Apple. Его главной задачей на новом посту было пропагандировать гибкость сознания и необходимость отстаивать собственные убеждения, но в то же время готовность поступиться ими ради новых перспектив.

Подольный пропагандировал все ту же идею разнообразия фреймов, борцом за которую был в Йеле. Но вести эту работу в большой организации можно было, только умело поддерживая равновесие между противоположными задачами. Сотрудники должны были свято верить в идеологию компании, безукоризненно исполнять свои обязанности, но в то же время стремиться к когнитивному разнообразию, которое хотел установить Подольный. Это неизбежно должно было привести к недовольству и конфликтам, работа с которыми всегда представляет собой тяжелую нагрузку на менеджера. Но выгоды от разнообразия перевешивают эти трудности.

Спустя три года после перехода Подольного в Apple Джобс скончался, и пост исполнительного директора занял его заместитель Тим Кук. Он был давним сторонником разнообразия во всех его формах. Не исключено, что здесь сыграла роль его личная история, ведь он был одним из крайне немногочисленных боссов крупных компаний, которые совершили каминг-аут как геи. Под его руководством Apple проводила в жизнь веру Джобса в то, что разнообразие создает более качественный фрейминг и более успешные компании.

Склад ума, а не метод

Можно сравнить ментальное разнообразие с плотницкими инструментами. Саморез не удастся вогнать в дерево молотком, сколько ни старайся. Для этого нужна отвертка. Если бы у нас был только молоток, нам чужда была бы сама идея отвертки. Но как только мы впервые увидим ее и поймем, как она действует, то больше никогда не будем пытаться забивать саморезы. Разнообразие фреймов означает, что мы не просто знаем больше: мы знаем иное, мы знаем лучше.

Мир – сложное место, и никакой фрейм по отдельности не может подойти для решения любой задачи. Использование разных точек зрения в наших рассуждениях повышает качество результата. Если же в нашем распоряжении будет меньше фреймов в тот момент, когда из них нужно выбрать один, результат окажется противоположным – количество вариантов сократится, и мы выбираем фрейм, далекий от оптимального. Но нельзя сказать, что нам просто нужно больше фреймов – их необходимо с умом выбирать.

Акт выбора фрейма сродни явлению,