Двадцать кубов счастья - Дамер Кит

Когда я заключил свой первый договор и отгрузил заказ, мотивация возросла до уровня Бурдж-Халифа. Навыки коммуникаций не подвели и начали давать свои результаты. Я полностью оправдывал ожидания руководства, поскольку мои продажи шли полным ходом. Уже через полгода наш Торговый Дом переехал в цивильное помещение в гораздо более раскрученном районе, где находились магазины и маркеты с хорошей проходимостью, а наш баннер был установлен на одном из самых оживленных перекрестков. Коммерческий блок расширялся: появился руководитель отдела и еще порядка шести специалистов, часть из которых окучивала регион. Тогда, заинтересованный увеличением объемов продаж, что позволяло зарабатывать больше, я начал делать свои первые ошибки: развивая клиентов, стремясь отгрузить их максимально, я не задумывался о том, что можно столкнуться с неликвидом. И вот, в определенный момент, когда я уже чувствовал себя номером один, мои розовые очки вдребезги разбились. Нам не объясняли, что прежде чем продавать товар, тем более на условиях его возврата, нужно ориентироваться на рентабельность предлагаемой матрицы. Формируя ассортимент, важно понимать, а продастся ли он. Но мне было не до анализа, – я вошел в раж и начал просто впаривать товар, как это делают сетевики. Молодой менеджер с не обсохшим молоком на губах! Идиот, почувствовавший вкус денег!

Со временем, конечно, опыт придет. Я пойму, что в продажах главное – ориентироваться на реальную потребность клиента, и что менеджер – это, в первую очередь, друг и помощник. Область продаж – это тонкая психология коммерческих взаимоотношений, где недопустима игра в одни ворота, а интерес клиента является основой. Можно впарить один раз, второй, но на третий твой заказчик пошлет тебя. Глупо терять гусыню, несущую золотые яйца. Тогда я просто не понимал эту простую истину, которой и сегодня пренебрегает масса новичков.

На второй год работы в компании я однозначно решил для себя, что продажи – это именно та сфера деятельности, которая мне по душе. Движения и общение с клиентами приносили мне удовольствие, а достижения вдохновляли и мотивировали.

***

Коллектив, со временем, начал разрастаться. Теперь нас было около пятидесяти человек: мерчендайзеры, армия менеджеров и складских работников. Но, несмотря на это, людей все равно не хватало, в частности, кладовщиков, которые собирали заказы. Заказы комплектовались по простой схеме: менеджер по продажам, после очередных переговоров с действующим или новым клиентом, отправлял заявку операторам, которые формировали списки наименований на основе складских остатков, и далее все это передавалось кладовщикам. Склад делился на две части: закрытое от глаз покупателей хранилище, где привезенную продукцию оставляли в качестве резервного запаса, и верхние полки стеллажей в торговом зале, куда товар в коробках помещали для дальнейшей сборки на отгрузку. Вот здесь и было слабое звено. На то, чтобы пройтись по залу и найти все, что нужно по списку, уходило немало времени, поэтому заказы собирались по несколько дней. Каждому клиенту необходимо было доставить груз в определенный день, и чтобы не терять их лояльность, поддерживать достойный уровень сервиса и поспеть к сроку, менеджеры тоже принимали участие в этой кропотливой работе.

Было забавно: днем шагаешь по залу в начищенных туфлях, опрятной рубашечке и классических брючках, весь такой важный, с радиотелефоном в руке, а вечером, весь в пыли, с озабоченным видом, погруженный в списки, карабкаешься наверх по стеллажам, как обезьяна, и пыхтишь среди коробок у самого потолка. Но на этом работа менеджера не заканчивалась. Собранный и упакованный товар ехал к покупателю, где его нужно было сдавать по единицам, сверяясь с накладной. Как я упоминал, рабочих рук у нас не хватало, поэтому, только что собранную заявку менеджеру нужно было сопровождать на следующий день на склад покупателя, и так по кругу. Бред! Менеджер не должен этим заниматься! Его задача развивать текущих клиентов, искать новых и продавать. Но что было делать? Из-за несовершенств в схеме работы и нехватки человеческих ресурсов, отдел продаж занимался не своим делом.

Так я и гонял: сначала в «полях», потом на складах, а потом у своих же клиентов в приемной зоне. Но все было не так плачевно. Время я проводил весело, заводил новые знакомства и открывал для себя интересные возможности. Тогда я узнал, что такое пересортица, которая, впоследствии, сопровождала все большие заказы. По тому, что было не довезено покупателю, я решал вопросы через операторов, и уже потом, при следующей отгрузке, мы восполняли недостачу. С товаром, который оказывался лишним или вовсе не входил в перечень наименований по документам, было гораздо интереснее. Так, однажды, во время очередной отгрузки клиенту, обнаружилось, что наш склад вложил сверху четыре радиоуправляемые модели.

– Слушай, Лиза, а что с этим делать будем? – спрашиваю у товароведа своего клиента.

– Спартак, ты давай лучше, забирай. У нас с вами заказ будет только через неделю. Тут они потеряются. Ты же машину не пришлешь из-за четырех коробок!

– Это понятно. Какой смысл? Ладно, наш косяк. Тогда я просто забираю и все, да?

– Да, забирай. Сам со своими разберешься. У нас пересортица постоянно.

Упаковав милицейские машинки в два пакета, я попрощался и ушел домой. На следующий день, явившись на работу, как ни в чем не бывало, захожу к операторам и заявляю:

– Слушай, Нина! Косяк! У меня пересортица с «Детской вселенной». Вот, четыре машинки лишними оказались.

– И че? – равнодушно отвечает коллега. – Отнеси в зал или на склад.

Я был удивлен: ноль реакции! Потом было еще несколько подобных эпизодов. Я также сам возвращал товар, а иной раз забирал машиной, когда его было много. Были такие клиенты, которых отгружал только я, и все вопросы по ним решались только через меня. И тут меня осенило! Ведь можно намеренно, собирая заказ по списку, кидать в коробки лишнее, а потом с легкостью, без свидетелей, забирать себе. Заявку собираешь только ты, упаковываешь товар только ты, везешь и сдаешь его – только ты. Все товароведы при приемке работают только с тобой, звонят по любому вопросу только тебе. Охренеть! Но я не спешил. Как-то все это непорядочно, неправильно. Наученный горьким опытом, я теперь четко определял грань между добром и злом, и был преисполнен чувства созидания.

За время моей работы в компании у нас накопилась масса брака, который складировался в большом отдельном помещении. Там было столько негодной продукции, что вывезти весь этот хлам возможно было только тремя КАМАЗами. И что самое интересное, многие изделия были повреждены частично. Например, у набора посуды была разбита одна чашка, у панно отвалилось перышко, ходунок был без одного колесика и прочие мелочи, которые ставили крест на продаже товара. Что делать и куда девать эту гору добра? Московское руководство из центрального управления долго ломало голову над этим вопросом. Они склонялись к двум вариантам решения этой задачи: раздать все детским домам или отправить в утиль. И когда боссы постановили избавиться (остановились, все-таки, на втором варианте) от этого неликвида, кладовщики, до приезда самосвалов, начали под шумок растаскивать то, что еще можно было хоть как-то использовать. В итоге эта ситуация привела к тому, что авантюристы начали выносить не только бракованную продукцию со склада, но и товар из торгового зала.