Практическая конфликтология - Виктор Пономаренко

Так что заставлять человека покупать то, что ему не нужно, не придется. Целесообразно другое – создавать внутри организации условия для приобретения необходимых индивиду товаров и услуг, деликатно, но настойчиво управляя при этом его вкусами и пристрастиями.

Раньше, по бедности, эту роль пытались возложить на всякого рода льготные магазины-распределители, корпоративные пайки и распродажи, а также на соревнования физкультурников и посещения музеев, призванные отвлечь членов коллектива от беспробудного пьянства.

В целом полезная, хотя по исполнению довольно убогая система мер. Но сегодня существуют совершенно иные возможности: качественное обучение на рабочем месте (в первую очередь!), профессиональная ориентация работников внутри компании (подготовка т. н. ротации «по горизонтали»[65]), всестороннее просвещение, интеллектуальное и физическое развитие, творческая активность, оздоровление и реабилитация инвалидов и т. д.

Мы все печемся о создании каких-то социальных институтов, которые когда-нибудь («после дождичка в четверг») обеспечат всем нам благоустроенность и защищенность, как-то не предполагая, что наиболее естественно было бы возложить эту роль на профессиональные организации, членами которых является большинство населения.

Ситуация проста: все потребности человека (биологические, в социальном окружении и статусе, в самоактуализации и самореализации), которые он не в состоянии удовлетворить за счет внутренних условий его производственной организации, он будет вынужден удовлетворять на стороне, в других организациях, куда он понесет изъятый из производства ресурс.

Отсюда вывод: чем больше организация приспособлена для удовлетворения потребностей индивида, тем больше шансов у нее превратиться в реципиента ресурсов и не стать донором.

Собственно, постоянно поддерживать производственную организацию в таком – референтном для ее участников – состоянии и есть главная задача менеджмента.

Однако, учитывая современное состояние общественных отношений, полностью избежать «утечки» средств фонда заработной платы «на сторону», в другие организации, не удастся. Эти самые «другие» организации – магазины, учебные, медицинские и спортивные учреждения, салоны красоты, курорты, рестораны, казино и ипподромы – непременно изымут часть денег из карманов работников[66]. Поэтому забывать о зарплате даже в идеально, с управленческой точки зрения, выстроенной организации нельзя.

Уровень заработной платы должен быть таким, чтобы позволить работнику за рамками организации, во взаимодействии с другими социальными группами (соседи, семья, сервисные организации и др.), чувствовать себя вполне компетентным, т. е. способным поддерживать взаимовыгодные отношения в своей социальной страте.

Принадлежность человека к социальной страте определяется в т. ч. его формальным должностным уровнем. Т. е. топ-менеджер компании должен иметь возможность вести образ жизни, соответствующий (установленный общественной традицией) для лиц его уровня. Иначе он потеряет часть своей социальной компетентности и, как следствие, утратит важную мотивацию к труду в данной организации.

Иными словами, нужно стремиться обеспечить работнику не определенный уровень заработной платы, а определенный уровень жизни[67].

Постскриптум. Судьба анализируемой, хотя, по понятным причинам не называемой нами компании была предрешена. Осознав, что причины нарастающих как снежный ком конфликтов кроются в некомпетентности управленцев, ее владельцы сменили всю верхушку менеджмента. В том числе снял с себя обязанности генерального директора и один из ее ключевых совладельцев, осознав, к чести его будет сказано, свою недостаточную профессиональную состоятельность.