Салон красоты. От бизнес-плана до реального дохода - Сергей Воронин

– нравится ли вам этот претендент как человек;

– нравится ли вам этот претендент как специалист;

– «горели» ли у него глаза, когда обсуждали его профессию и работу;

– какова была его репутация на прежнем месте работы;

– умеет ли он общаться с людьми;

– какими были его отношения с руководством;

– причины ухода с прошлого места работы;

– чего он достиг;

– хотели ли вы что-то изменить в нем и возможно ли это при его возрасте и характере.

После успешного собеседования для оставшихся кандидатов надо провести профессиональное тестирование с целью уточнения их профессиональных навыков. Тестирование может быть как практическим, так и устным. Возможно его проведение в форме деловых или ролевых игр. Для практического тестирования потребуются модели, материалы, инструмент и оборудование. Необходимо пригласить опытного мастера для оценки профессиональных навыков и знаний кандидата. Профессиональная проверка позволяет сократить список претендентов.

Успех салона у клиентов часто связан с доброжелательной и спокойной обстановкой в его коллективе. Такая ситуация возникает при ясном понимании правил работы, обслуживания клиентов, при принятии и четком соблюдении этих правил всеми сотрудниками, внимательном отношении к пожеланиям и претензиям клиентов.

В салонах красоты нередко возникают конфликты в коллективе, часто по следующим причинам:

– из-за непонимания целей и ценностей коллектива и салона;

– из-за различного толкования правил работы;

– из-за непонимания правомерности способов достижения поставленных целей;

– из-за несогласия с методами оценки результатов;

– по причине различных темпераментов, психотипов или характеров сотрудников;

– из-за разного отношения к жизненным ценностям у сотрудников, работающих вместе, из-за желания обогатиться нечестным путем.

К сожалению, некоторые руководители не обращают должного внимания на психологические особенности своих сотрудников, что приводит к различному пониманию целей и задач организации, служебных обязанностей сотрудников, а в результате – к появлению напряженности в коллективе, конфликтным ситуациям.

Знание побудительных мотивов сотрудника дает возможность руководителю создать гибкую и почти индивидуальную систему стимулирования. Для успешного мотивирования сотрудника прежде всего необходимо знать и четко понимать, что дает ему работа в вашем салоне.

Следует устанавливать испытательный срок поступающим на работу для проверки их профессиональных и личных качеств, для их обучения, адаптации в коллективе. Испытательный срок необходим для выяснения того, насколько данный соискатель соответствует заявленным требованиям. Иногда руководители относятся к испытательному сроку довольно формально. По его окончании директор должен принять решение о том, принимает он на постоянную работу этого кандидата или нет. Поэтому следует организовать работу соискателя в этот период максимально результативно, давать задания и реально их проверять. Возможно назначение из числа постоянных сотрудников кураторов, наставников для соискателя. Тогда к окончанию испытательного срока директор получит точную и ясную оценку работы нового сотрудника, и решение о приеме на работу или увольнении будет принято максимально осознанно.

Повышение квалификации того или иного сотрудника должно стать правилом для салона красоты. Это необходимо сделать потому, что мода не стоит на месте, а конкуренты не дремлют. Этот вопрос становится все более актуальным в связи с усилением конкуренции и повышением требований к качеству работы салона красоты со стороны клиентов. Обучение может происходить:

– в конце рабочего времени;

– в выходные дни или после работы;

– за счет сотрудников;

– за счет предприятия;

– за счет совместных вложений предприятия и сотрудника.

Вопросы управления персоналом и предприятием крайне важны для успешного руководителя. Какие же «подводные камни» встречаются на пути директора салона? Попадание под влияние сотрудников, интриги в салоне и конфликты в коллективе, недоброкачественная работа сотрудников, конфликты между сотрудниками и клиентами, «ставка на чужого игрока» и множество других. Давайте попробуем разобраться, как обойти все эти препятствия на пути к успеху.

Часто на конференциях и встречах с руководителями участникам задается вопрос: «Кто из сотрудников самый важный для салона?» Наиболее популярные ответы: «Директор! Специалист!» И очень редко можно услышать: «Администратор». На самом деле в сети салонов красоты управляющий – ключевая фигура для филиала. Хотя в большинстве случаев основная ставка в достижении успеха предприятия делается на «хорошего» специалиста.

Администратор должен создавать благоприятный образ салона в сознании посетителя, выступая в роли радушного хозяина, «привязывать» клиента к вашему предприятию, добиваться его повторного посещения. В действительности клиенты часто не помнят администратора и даже салон, где обслуживались, зато прекрасно помнят «своего» мастера.

Это получается потому, что руководитель не осознает всей значимости должности администратора, считая, что главный человек в салоне – классный мастер. Мастеру выгодна подобная ситуация, так как в этом варианте он зарабатывает больше не только напрямую, но и косвенно.

Ошибки подбора и позиционирования администраторов выражаются в том, что в этой должности работает очень перегруженный другими задачами или «немотивированный» сотрудник. Причин бывает много, результат один – потеря клиентов. Специалист, особенно обладающий большим опытом работы, знает, что необходимо «привязать» клиента к себе.

Вопрос мотивации сотрудников становится для большинства руководителей одним из самых важных. Необходимо создание клиентоориентированной системы работы во взаимодействии с персоналом. При этом ваши сотрудники будут «внутренними клиентами» салона.

Наиболее распространенным способом мотивации сотрудника остается материальное стимулирование. Считается, что работник трудится только за деньги. Однако многочисленные исследования в этой области показывают, что для работника довольно часто материальные стимулы стоят далеко не на первом месте. На первых позициях находится профессиональное развитие и применение собственных знаний, навыков, самореализация как специалиста и личности, уважение со стороны руководства и коллег, признание достижений, стабильность организации. Нередки случаи, когда хороший специалист уходил из престижного места в другую, менее обеспеченную и известную компанию, на нижеоплачиваемую должность.

Высококлассных специалистов необходимо удерживать различными путями. Нужно создавать для них благожелательную рабочую атмосферу. Это не означает ущемление прав других или за счет других, а только всяческое стимулирование положительных качеств: профессиональных и человеческих. Однако одна «звезда» не всегда сможет привести предприятие к успеху.