HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России - Нина Осовицкая

• организуйте «правильный кастинг». В любой компании есть руководители и рядовые сотрудники, энергичные и полные энтузиазма, по-настоящему влюбленные в свою работу. Пусть именно они говорят от лица компании и заряжают своим позитивным настроем кандидатов;

• избегайте сценариев. Ролик, снятый по хорошему сценарию, конечно, приятно посмотреть, однако правило коммуникаций в Интернете – аутентичность и честность. Более выигрышным будет формат интервью с ответами на вопросы, которые в первую очередь волнуют кандидатов. Я сама недавно чуть ли не до слез была растрогана прекрасной видеоисторией о работе в McDonald’s, однако многочисленные критические комментарии к ролику, в которых рассказывались реальные истории бывших сотрудников, перечеркнули это впечатление;

• не затягивайте. В среднем продолжительность ролика обычно укладывается в 45 секунд – 2 минуты, поэтому лучше постараться рассказать о главном кратко. Для начала ответьте себе на вопрос: что точно должен знать кандидат о нашей вакансии, в чем ее уникальность?

Социальные медиа

Еще в предыдущей книге об HR-бренде была затронута тема возрастающей роли социальных медиа в работе с брендом работодателя [12] . Сегодня популярность социальных медиа возросла, и хотя непосредственно устроиться на работу они пока помогли лишь 1 % соискателей (данные недавнего исследования Kelly Global Workforce Index , участие в котором приняли 97 000 человек в 30 странах мира, включая 7500 – в России) [13] , все же в процессе сбора информации о потенциальном работодателе они играют заметную роль. В отличие от сайтов по поиску работы, где ваше послание HR-бренда направлено на людей, активно ищущих работу, социальные сети помогают привлечь внимание тех, кто пока не рассматривает альтернативные предложения. Исследование компании Altimeter Group [14] , в которое были вовлечены ведущие эксперты в области интернет-коммуникаций, выявило восемь критериев, характеризующих эффективную страницу в социальной сети:

• удовлетворение ожиданий сообщества;

• демонстрация сильного бренда;

• актуальность информации;

• практичность, жизненность;

• участие в диалогах;

• прямые коммуникации между членами сообщества;

• поощрение лояльности к компании;

• призыв к действию, предложение активности.

Конечно, в идеале страницу о карьере в компании должны поддерживать не только сотрудники HR-отдела или маркетологи, но и их коллеги из различных подразделений. Однако это требует проработанной стратегии работы с социальными сетями. Например, в компании IBM основные принципы активности в социальных медиа выглядят следующим образом:

• знайте и выполняйте «Руководство по ведению бизнеса корпорации IBM»;

• вы несете персональную ответственность за публикуемый вами контент;

• уважайте авторские права, правила добросовестного использования информации, законы гласности в отношении финансовой отчетности компании;

• не разглашайте конфиденциальную информацию;

• не цитируйте других без их согласия;

• уважайте свою аудиторию;

• не вступайте в конфронтацию;

• старайтесь привнести ценноcть.

Сегодня технологии позволяют размещать на странице о карьере в компании не только тексты, сообщения, фото и видео, но и онлайн-игры, как это сделала, например, международная сеть отелей Marriott. На странице «Работа и карьера в Marriott» в Facebook можно поиграть в игру, моделирующую реальную гостиницу с кухней, лобби, номерами и т. д. На каждом уровне участник выполняет обязанности того или иного сотрудника отеля. Более 18 000 посетителей отметили, что им нравится эта страница, игра пользуется огромной популярностью, ссылка на нее пересылается от пользователя к пользователю. Помимо лояльности к HR-бренду компании, решается таким образом и задача информирования кандидатов: они не только приходят на собеседования более подготовленными, но и быстрее адаптируются в период испытательного срока, ведь у них уже есть представление о структуре отеля и об основных принципах его работы.

Программы адаптации новых сотрудников

Внутренний HR-бренд начинается с программы адаптации новых сотрудников, поэтому неудивительно, что 42 % участников исследования указали ее среди своих основных активностей. Эффективная вводная программа позволяет не просто облегчить новому сотруднику тяжелые, стрессовые первые рабочие недели, быстрее подготовить его к полноценной продуктивной работе, но и сформировать качественную основу лояльности и вовлеченности, заложить правильный фундамент отношений «сотрудник – работодатель». Именно в период адаптации новый сотрудник оценивает, насколько обещания HR-бренда реальны, сопоставляет свои ожидания с реальной рабочей обстановкой. По результатам исследования Heidrick & Struggles [15] , 40 % приглашенных топ-менеджеров увольняются менее чем через 18 месяцев работы в силу отсутствия эффективной вводной программы. Как правило, программа адаптации включает в себя:

• оформление необходимых документов, как общих, соответствующих трудовому законодательству, так и специфических для данной компании и должности;

• информирование об условиях работы (дополнительные возможности в рамках социального пакета и т. д.);

• информирование о системе расчета заработной платы, льгот и компенсаций;

• знакомство со структурой компании и понимание места и роли конкретного департамента/подразделения, в котором начинает работать сотрудник;

• знакомство с офисом или рабочим местом;

• знакомство с топ-менеджерами или ключевыми сотрудниками, с коллегами из других департаментов компании;

• знакомство с корпоративной культурой компании;

• вводное обучение сотрудника в зависимости от занимаемой им позиции.

Ключевой момент в правильно построенной программе адаптации – знакомство с топ-менеджерами компании. Лучшая основа для формирования корпоративной культуры – информация из первых рук, от первых лиц компании. Если нет возможности регулярно организовывать личные встречи новых сотрудников и первых лиц, можно использовать видеоматериалы и онлайн-коммуникации. Во многих компаниях также распространена практика закрепления за каждым новым сотрудником buddy , неформального наставника, задачей которого является взаимодействие по нерабочим вопросам, например совместные обеды и трансляция неофициальных правил и традиций компании.

Лучше не пытаться уместить программу адаптации в одну неделю, оптимально запланировать разные вводные мероприятия на месяц. Хорошей практикой является итоговое интервью по завершении испытательного срока, когда с новым сотрудником имеет смысл обсудить такие ключевые для HR-брендинга вопросы, как:

• какие ожидания от работы в компании оправдались, а какие нет?

• что оказалось лучше ожидаемого, а что хуже?

Ответы помогут скорректировать как позиционирование компании на рынке труда (возможно, есть сильные стороны, о которых соискатели плохо информированы), так и внутренние процессы.

В результате эффективной программы адаптации компания приобретает лояльных сотрудников, которые чувствуют себя включенными в корпоративную культуру и, вероятно, будут более продуктивными и результативными, а также дольше проработают в компании.