Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать - Tony Fadell

Magic, планировалось выпустить продукт через девять месяцев. Затем запуск был отложен на шесть месяцев. И еще на шесть месяцев. И еще. И так продолжалось четыре года.

Возможно, единственной причиной наших поставок стало то, что Apple выпустила Newton, и инвесторы начали оказывать давление. Именно тогда мы столкнулись с самым первым ограничением: конкуренты приблизились к нам.

Magic Link был запущен только тогда, когда он должен был быть запущен. Мы начали принимать трудные решения - это останется, это будет вырезано, это достаточно хорошо, это нет - только тогда, когда у нас не осталось другого выбора. Мы не могли больше бесконечно крутиться, пытаясь достичь совершенства. Компания General Magic барахталась и нуждалась в наручниках. Нужно было назначить дату запуска и придерживаться ее.

Но это всегда кризис V1: когда запускать? У вас нет клиентов, вы еще не рассказали миру, над чем работаете. Слишком легко просто продолжать работать.

Поэтому нужно заставить себя остановиться. Установите крайний срок и прикуйте себя к нему наручниками.

На создание первой версии iPhone мы отвели себе десять недель.

Десять недель на то, чтобы проверить, получится ли у нас. Если бы мы смогли дойти до минимальной версии, это доказало бы, что это правильное направление.

Наша первоначальная концепция представляла собой iPod + телефон: сохранить колесико, изменить все вокруг него. Уже через три недели мы поняли, что это не удастся. Колесико было основным элементом дизайна, но мы не могли превратить его в циферблат, не превратив все это в роторный телефон.

Первоначальная гипотеза о том, что мы можем использовать легендарный дизайн и аппаратное обеспечение iPod, оказалась неверной. Поэтому мы сделали перезагрузку. Новая гипотеза. На этот раз мы начали с нуля, поэтому дали себе пять месяцев.

Второй концепт по форме и промышленному дизайну напоминал iPod Mini, но с экраном на всю поверхность и без колесика - очень похоже на то, что мы видим сегодня.

При разработке второго прототипа iPhone мы столкнулись с целым рядом новых проблем - мы не смогли правильно разработать конструкцию. Антенны, GPS, камеры, терморегуляторы. Мы никогда раньше не создавали мобильных телефонов, не говоря уже о смартфонах, и наши предположения оказались ошибочными. И снова.

Перезагрузка. Начать сначала.

Рис. 3.5.2

Эта модель iPod-телефона на самом деле не была нашей - она поступила от производителя, до которого дошли слухи о том, что мы работаем над телефоном, и он хотел предложить нам свою идею. Это странное устройство демонстрирует невозможность создания телефона на базе колесика. Верхняя половина поворачивается на 180 градусов, чтобы можно было использовать экран для набора номера или отправки СМС - в общем-то, неплохая идея, но это не iPhone.

 

Только в третьей версии мы достаточно хорошо разобрались во всех деталях, чтобы создать правильное устройство V1.

Но мы никогда бы не дошли до третьего проекта, если бы не поставили себе жесткие сроки в первых двух - если бы не оборвали себя через несколько месяцев, не перезагрузились и не пошли дальше.

Мы наложили на себя как можно больше ограничений: не слишком много времени, не слишком много денег, не слишком много людей в команде.

Последнее замечание очень важно.

Рис. 3.5.3

Мы провели много времени, играя с различными концепциями, и эти безумные пластиковые плиты были получены в ходе испытаний ранних форм-факторов. Они позволили нам увидеть, как наши идеи будут ощущаться в руках, карманах и сумочках, когда мы пытались понять, что имеет смысл, а что нет.

 

Не нанимайте людей только потому, что это возможно. В большинстве проектов, находящихся на стадии разработки концепции, можно многое сделать, имея в штате около десяти человек или даже меньше. Вы же не хотите набрать штат, а потом оказаться вынужденным разрабатывать проект по принципу "комитета", или заставить кучу людей сидеть в сторонке и ждать, пока вы сами все придумаете.

К концу первого проекта iPhone над ним работало около восьмисот человек. Но представьте себе, что было бы, если бы все восемьсот человек были с нами с самого начала и наблюдали, как мы отказываемся от задуманного и начинаем проект заново? А затем повторили бы это через несколько месяцев? Это был бы хаос. Восемьсот человек в панике, а мы бесконечно успокаиваем всех, концентрируемся на позитиве, пытаемся синхронизировать всех этих людей с поистине безумным количеством итераций.

Поэтому сохраняйте проект небольшим, пока это возможно. И не выделяйте слишком много денег на начальном этапе. Люди делают глупости, когда у них есть гигантский бюджет, - они слишком много проектируют, слишком много думают. Это неизбежно приводит к удлинению взлетно-посадочных полос, увеличению сроков и замедлению сердцебиения. Намного, намного медленнее.

Как правило, срок поставки нового продукта не должен превышать 18 месяцев, в крайнем случае - 24. Оптимальный срок - где-то между 9 и 18 месяцами. Это относится к аппаратному и программному обеспечению, атомам и битам. Конечно, есть вещи, которые требуют больше времени - например, исследования могут занимать десятилетия. Но даже если на изучение вопроса уйдет десять лет, регулярные проверки по ходу дела позволят вам быть уверенным в том, что вы все еще ищете правильный ответ. Или задавать правильные вопросы.

Каждый проект нуждается в "сердцебиении".

До запуска V1 это сердцебиение полностью внутреннее. Вы еще не общаетесь с внешним миром, поэтому у вас должен быть сильный внутренний ритм, который подталкивает вас к установленной дате запуска.

Этот ритм складывается из основных вех - заседаний совета директоров, совещаний всех сотрудников или вех проекта в определенные моменты разработки продукта, когда все - и инженеры, и маркетологи, и продавцы, и служба поддержки - могут сделать паузу и синхронизироваться друг с другом. Это может происходить раз в несколько недель или раз в несколько месяцев, но это необходимо для того, чтобы все двигались в ногу с внешним объявлением.

И для того, чтобы поддерживать ритм проекта, каждая команда должна выпускать свои собственные результаты в своем темпе. Сердцебиение каждой команды может быть разным - это могут быть шестинедельные спринты, еженедельные обзоры или ежедневные контрольные встречи. Это может быть scrum, waterfall или kanban - любая организационная структура или подход к управлению проектами, который вам подходит. У творческой команды сердце будет биться совсем иначе, чем у инженерной; у компании, производящей аппаратное обеспечение , ритм работы команды будет медленнее, чем у компании, занимающейся только перемещением электронов. Неважно, каков этот ритм, ваша задача - поддерживать его на