Психологические приемы управленца - Дэвид Дж. Либерман

Авторы экстраполируют все, что оседает в памяти. Поскольку повторение делает мнение более доступным, мы предполагаем, что это мнение преобладает. Эксперименты с памятью, отношениями и поведением позволяют сделать вывод о том, что люди часто основывают самооценку на доступной информации. Кроме того, эти исследования показывают, насколько легко люди могут усваивать информацию. Например, если вас попросили вспомнить случаи, когда вы вели себя амбициозно, и вы способны сравнительно легко вспомнить об этих случаях, вы станете думать о себе как о честолюбивом человеке. И наоборот, если вы не можете припомнить случая, когда бы вы вели себя подобным образом, вы придете к выводу, что вы – человек осторожный и консервативный.

Конечно, можно сказать, например, что если человек не может припомнить случаи, когда бы он вел себя амбициозно, потому, что он вообще честолюбив, и честолюбие вообще ему присуще. Однако результаты исследований указывают на то, что даже когда соответствующие воспоминания о таких эпизодах редки, а сами эти эпизоды разнесены во времени, как это может иметь место у неамбициозного человека, если человек несколько раз припомнит такие эпизоды в деталях, он будет считать себя более честолюбивым.

Для того чтобы применить этот прием, найдите различные способы сообщения одной и той же идеи таким образом, чтобы не звучать как заезженная пластинка. Надо лишь повторить знакомую мысль, которая подкрепляет то же важное сообщение.

Остается фактом, что конформизм и социальное давление действуют сильнее всего в тех случаях, когда у человека нет личных союзников, других людей на своей стороне, людей, соглашающихся с ним. Поэтому не позволяйте оппонентам обретать уверенность в их численном превосходстве. Всякий раз, когда вы чувствуете, что группа может сплотиться в противодействии желаемому вами направлению, говорите и оказывайте влияние в личном порядке, как индивидуум с индивидуумом.

Всегда есть люди, которые гораздо тверже занимают определенные позиции, когда выражают свои подлинные чувства. Уверенность в истинности ваших идей будет подталкивать их к вашей позиции. Уверенность легче всего проявлять последовательно. Уверенность сама становится причиной, в силу которой ваша страстная и непоколебимая убежденность будет вдохновлять этих (и других людей) на переосмысление и переоценку ситуации, даже если они не получают дополнительную информацию. Но если вы колеблетесь, страхуетесь или проявляете признаки капитуляции или изменения позиции, ваша способность оказывать влияние, подчинять других своей воле резко снижается.

В то же время вам также не хочется производить впечатление упертого, не воспринимающего доводов разума человека. Исследования влияния показывают, что меньшинство людей, не меняющих позиции, несмотря на новую информацию, не так эффективно, как люди, проявляющие определенную гибкость. Уверенный в себе человек не боится переоценки ситуации. Если появляется информация, которая не была частью вашего первоначального предложения, уделите время ее беспристрастному изучению. Затем, если вы обнаружите, что эта новая информация не ослабляет вашу идею, проявите смелость и объявите о том, что ваша позиция не претепела изменений и (если это оправданно) что в свете новой информации она становится еще более сильной.

90 % принимаемых нами решений основаны на эмоциях. Лишь потом, стараясь оправдать решения, мы прибегаем к логике. Подумайте обо всех бесполезных вещах, которые находятся у вас дома и в офисе. Сколько из них вам действительно нужны, а сколько вы просто захотели иметь, а затем убедили себя (и других), что это вам действительно необходимо и без этих вещей жизнь для вас невозможна? Вы приобретали их, говоря себе: «Да, с этими вещами моя производительность возрастет вдвое!»

Если вы обратитесь к другим людям на строго логических основаниях, у вас мало шансов повлиять на них, сколь бы здравыми и рациональными ни были ваши доводы. Вам необходимо перевести факты в ясные и конкретные выгоды, которые апеллируют к человеческим эмоциям.

Исследования показывают, что, помимо пробуждения сильных эмоций, для достижения наибольшего эффекта необходимо предъявить точный план игры и четкий ход действий. Когда мы мотивированы к действиям и готовы их начать, мы испытываем чувство безопасности и удобства, если знаем, что путь вперед проложен и ярко освещен. Если вы хотите подвигнуть меньшинство на какие-то действия, предложите людям нечто большее, чем одну лишь желаемую точку назначения. Дайте им карту с маршрутом пути до этой точки.

Ваши попытки убедить оппонента будут гораздо более успешными, если вы подчеркнете, что реализация вашей идеи предотвратит негативные или неприятные последствия (Leventhal et al., 1965). При этом одной из главных ошибок может стать сосредоточение внимания на выгодах, которые принесет реализация ваших идей. Можно пространно рассуждать о том, как все будет замечательно, если ваш план осуществится, но исследования подтверждают, что если пытаться привлечь других на свою сторону, то такой подход может оказаться неэффективным.

Самое интересное заключается в том, что сформулированные в негативных категориях результаты благоприятствуют вашему плану даже в том случае, если ваш план рискованнее, чем иная линия поведения. Это явление называют эффектом формулирования рискованного выбора. Люди более склонны идти на риск (например, решаться на небезопасную медицинскую процедуру) в тех случаях, когда возможные результаты выражены не в позитивных категориях (т. е. как процент успешных исходов), а в негативных категориях (т. е. как процент неудачных исходов). Говоря попросту, мы более склонны идти на риск ради того, чтобы избежать потерь, нежели ради собственно выигрыша (Kahneman and Tversky, 1979).