Мои годы в General Motors - Альфред Слоун

«способные быстро ускоряться и обладающие цепкими тормозами». После нескольких раундов обсуждения за столом я закрыл эту часть: «Я так понимаю, что комитет склоняется к следующему: во-первых, надо провести испытания в граничных режимах, что представляет собой прямую исследовательскую задачу, а [трансмиссия] инерционного типа является самой многообещающей (прим. 7–1). Если это исследовательская задача, то почему бы комитету не поручить Кеттерингу разработать эту трансмиссию? …Во-вторых, в настоящий момент нашим подразделениям требуется минимум инерции и минимум трения в элементах сцепления и трансмиссии, и эту задачу они должны решать самостоятельно».

Таким образом, мы разделили функции Research Corporation и других подразделений. Однако в то время подразделения выполняли и долгосрочные проекты, например подразделение Chevrolet разрабатывало недорогой шестицилиндровый автомобиль.

Тем летом я написал Кеттерингу о встрече технического комитета в г. Ошава, в Канаде:

«…У нас состоялась замечательная встреча, и не только в отношении того, что касается самого совещания. Парни остались на субботу, а некоторые и на воскресенье – одни пошли на рыбалку, другие играли в гольф, все это способствует сближению единомышленников. Не могу не думать, что с учетом масштаба общей картины и других вещей наша кооперация в технической части работает просто замечательно. Нам следует проявлять терпение, но я верю, что со временем мы будем полностью вознаграждены, потому что «армейский» способ решения, полагаю, никуда бы нас не привел».

Концепция комитета связей между подразделениями, которая сначала обкатывалась на комитете закупок и рекламы, затем при расширении корпорации – на главном техническом комитете, оказалась первой замечательной идеей кооперации в компании. Мы прошли путь от создания главного технического комитета до применения принципов его работы к большинству ключевых отделов в подразделениях. Следующий комитет связей между подразделениями следовало создать в области сбыта. Область продаж оставалась практически неисследованной, потому что в середине 1920-х годов отрасль впервые перешла в фазу коммерциализации. Поэтому я организовал главный комитет по продажам, состоящий из руководителей отделов продаж подразделений автомобилей и грузовиков, сотрудников отделов продаж и руководителей корпорации. В качестве председателя 6 марта 1924 года я открыл первое совещание следующими словами:

«Хотя мы в General Motors и придерживаемся децентрализованного плана деятельности, очевидно, что иногда выгодные для корпорации и акционеров, а также для конкретных подразделений общие планы и политики лучше всего реализовывать объединенными усилиями.

Необходимость общих действий на более обширных этапах нашей деятельности обусловлена потенциальным слиянием некоторых наших конкурентов, возможно, даже в близком будущем. Как вы знаете, это общая тенденция в отрасли. Сужающаяся маржа прибыли будет усиливать эти тенденции, и в условиях очень жесткой конкуренции ближайшего будущего можно ожидать коренного изменения ситуации в нашей области деятельности.

Как вы знаете, в General Motors многое сделано для согласования видов продукции в разных ценовых группах, которые в целом не конкурируют друг с другом. В области проектирования и производства за счет кооперации наших управляющих и инженеров подразделений нам удалось многого добиться в плане координации.

Также много пользы можно получить от координации сбытовой деятельности. Я полагаю, что в General Motors все должны понять, что сбыт станет «бутылочным горлышком». Это совершенно естественная вещь в любой отрасли; в конечном итоге все сводится к сбыту, и автомобильная отрасль тоже приходит к этому, если уже не пришла.

Идея такова: комитет возьмет на себя решение всех основных проблем с продажами, которые влияют на корпорацию в целом. Это ваш комитет. Вы вправе поднимать любые вопросы сбыта, которые требуют общего обсуждения и совместных усилий. Какие бы общие политики или мероприятия вы ни предложили, корпорация всегда вас поддержит.

Я считаю, что на этих встречах мы должны ограничиться проблемами, затрагивающими общие интересы и все подразделения. Понимая, что вы все очень занятые люди, мы будем стараться не углубляться в детали и решать только фундаментальные проблемы. Мы сделаем все что в наших силах, чтобы встречи были деловыми и по существу. Мы не будем тратить время на написание протоколов, документов и тому подобного – только если вы специально что-то не захотите зафиксировать на бумаге. Господин [Б. Г.] Кетер [директор отдела продаж] будет секретарем комитета. У него есть штат, который можно оперативно расширить, а его услуги находятся в полном вашем распоряжении.

Мы пока не разработали никаких определенных программ этих встреч, потому что хотим оставить это на ваше усмотрение, понимая, что вы лучше знаете, какие проблемы более важны, и хотя иногда мы можем что-то предлагать, решение по этим предложениям всегда остается на ваше усмотрение…»

Позже председателем главного комитета по продажам стал Дональдсон Браун, вице-президент по финансам, потому что именно в его руках были сосредоточены средства статистического и финансового контроля производства и сбыта. Так в координацию продаж был вовлечен финансовый отдел.

После того как анализ «междисциплинарных» комитетов, выполненный Праттом в конце 1924 года, убедил всех в том, что это оптимальная форма координации, такую практику объявили более-менее официальной и рекомендованной для работы руководителей производства и сотрудников вспомогательных отделов. Аналогичная форма координации была введена и в деятельность высшего руководства, но с некоторыми отличиями.

Как вы помните, когда во главе исполнительного комитета стоял Дюрант, комитет состоял в основном из руководителей подразделений, которые отстаивали в нем интересы своих организаций. Когда мы создали новый временный исполнительный комитет из четырех руководителей, мы перевели остальных членов, в основном руководителей подразделений, в консультационный комитет по производству. Какое-то время, пока мы пытались купировать чрезвычайную ситуацию, этот комитет собирался нерегулярно. Когда я стал президентом и состав исполнительного комитета был снова расширен, в него в разное время входили один или два руководителя подразделений – состав определялся обстоятельствами, а также тем, что в комитете должен присутствовать представитель крупнейшего автомобильного подразделения. Но это были исключения, а не правило, потому что я считал, что высший управляющий комитет должен вырабатывать политику, а не лоббировать интересы отдельных подразделений. Иначе говоря, в него должны входить только главные управляющие. Поэтому, став президентом, я чувствовал, что надо что-то сделать, чтобы главные управляющие регулярно общались с членами высшей группы по производственной политике. Поэтому я возобновил работу производственного комитета и включил в него всех директоров по производству, а также руководителей ключевых подразделений. Так он стал главным местом регулярного общения руководителей этих двух направлений деятельности. Производственный комитет не отвечал за выработку политик, он служил форумом для обсуждения политик или потребности в них. Производственный комитет получал полный объем данных о показателях деятельности корпорации и анализировал их. Слово «форум» намекает на пассивное времяпрепровождение, но уверяю вас,