Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - Бо Бёрлингем

Итак, игра с премиями заставляет сотрудников отслеживать движение денежных средств, и они начинают понимать, что происходит в компании, когда клиенты медлят с оплатой счетов. Так они учатся разбираться в законах бизнеса, финансовых показателях и системе учета и узнают, как все эти элементы соотносятся друг с другом. В итоге на пути к одной цели им удается выполнить еще несколько задач.

Дайте людям возможность выигрывать скорее и чаще

Премиальная система оплаты труда – это в первую очередь инструмент мотивации сотрудников. Если она не обеспечивает мотивацию, то не обеспечит и требуемых результатов. Но что именно мотивирует людей? Победа. Только стремление к победе может заставить вас вернуться, предпринять вторую попытку и в следующий раз выполнить работу еще лучше. Поэтому создайте такую премиальную систему, которая с самого начала будет настраивать людей на победу, а затем сделайте все возможное, чтобы они побеждали на протяжении всего года.

Именно такая логика лежит в основе нашей системы выплат. После выбора целей мы устанавливаем уровни, по достижении которых выплачиваются премии. Каждой цели может соответствовать до пяти уровней. Рассмотрим в качестве примера такую цель, как увеличение прибыли. В нашей компании базовый коэффициент прибыли до налогообложения составляет 5 процентов, тогда как целевой показатель – 8,6 процента. Если он опускается ниже 5 процентов, премию не выплачивают. Если значение этого показателя лежит в диапазоне от 5 до 5,5 процента, мы выходим на первый уровень выплат, и рабочим начисляется 1,3 процента от заработной платы. На втором уровне, когда значение коэффициента прибыли до налогообложения достигает 5,6 процента, выплачивается премия в размере 2,6 процента от заработной платы. Третий уровень выплат начинается с 6,6 процента; размер премии увеличивается до 3,9 процента от заработка. Этот процесс продолжается до тех пор, пока прибыльность компании не повысится до 8,6 процента и более. Вот здесь уже сотрудники получают максимальную премию за достижение цели по увеличению прибыли – 6,5 процента.

При разработке системы целевых показателей и уровней выплат нужно произвести некоторые математические расчеты (см. раздел «Арифметика премиальной системы, или Как свести цифры воедино»). Разумеется, конкретные цифры в разных компаниях будут отличаться. Такие расчеты обязательно должны быть выполнены правильно. Без этого премиальная система не обеспечит требуемых результатов. Однако при выполнении этих расчетов следует помнить о главной задаче – что премиальная система должна обеспечивать и поддерживать мотивацию персонала. Ниже приведены общие правила, которых нужно придерживаться при этом.

1. Устанавливайте базовый показатель на самом низком уровне, позволяющем компании оставаться в безопасности.

Все должны понимать, что благополучие компании – задача первостепенной важности. Никто не должен получать премию за работу с минимальной отдачей, необходимой для сохранения рабочего места. Например, мы пришли к выводу, что минимальная прибыльность, при которой компания останется на плаву, составляет 5 процентов. (Не стоит забывать, что 40 процентов прибыли уходит на уплату налогов. Значит, после их вычета остается всего 3 процента, необходимых в качестве оборотного капитала, – для замены изношенного оборудования, на случай нехватки материальных запасов и другие нужды.) Однако базовый показатель не стоит устанавливать на настолько высоком уровне, что люди с самого начала потеряют веру в победу. Первый уровень выплат должен лежать в диапазоне между этими двумя значениями. В SRC знают, что мы можем выйти на первый уровень выплат по любой цели, поскольку устанавливаем такой базовый показатель, который уже обеспечивали в прошлом.

Обратите внимание: люди всегда фокусируются на том, что находится выше уровня выживания. Многие устанавливают слишком низкие цели, как будто выйти на уровень безубыточности – большое достижение. Но в таком случае, если цель не будет достигнута, компания окажется в опасности. Мы же не хотим, чтобы люди работали на грани такой угрозы. Если прибыль до вычета налогов оказывается ниже 5 процентов, у нас появляется ощущение, что мы подводим друг друга. Но именно этого я и добивался. Пусть лучше люди огорчаются из-за того, что не получили премию, чем из-за того, что потеряли работу, потому что компания не получает прибыль.

2. Сделайте так, чтобы у сотрудников была возможность получить значительную часть дополнительной прибыли, генерированной благодаря системе премиальной оплаты труда.

Премии не станут для сотрудников действенным стимулом, если они считают компанию алчной и не заслуживающей уважения или если вознаграждение не соответствует требуемым затратам труда. Люди должны чувствовать, что премиальная система справедлива и позволяет им заработать больше денег. Наша система «Премии вместо похвал» дает возможность механику заводского цеха заработать 13 процентов сверх базовой заработной платы, что составляет 2600 долларов при годовой оплате в размере 20 тысяч долларов, что эквивалентно заработку за семь недель. Компания возвращает в виде бонусов половину дополнительной прибыли, полученной сверх базового показателя, – 5 процентов прибыли до уплаты налогов (при условии, что мы вышли на самый высокий уровень выплат по обеим целям).

3. Предоставьте людям возможность получать премии с такой периодичностью, чтобы это поддерживало их интерес к Игре.

Одна из самых распространенных ошибок, совершаемых компаниями, – выплата премий один раз в год. Причем они еще больше ее усугубляют, не объявляя о размере премий сразу после окончания года, а выплачивая их на несколько недель позже. При таком подходе сотрудники в лучшем случае не принимают премиальную систему в расчет до последнего квартала. Велика вероятность, что они вообще оставят ее без внимания и воспримут выданную премию как подарок. Для них это скорее не вознаграждение, а подкуп.

Мы организуем программу «Премии вместо похвал» таким образом, чтобы у сотрудников была возможность заработать премию один раз в квартал. Это имеет смысл в общем контексте «Большой игры в бизнес». С одной стороны, мы хотим, чтобы благодаря такому подходу люди привыкли к поквартальной системе оценки полученных результатов, поскольку это проверенный временем способ. Кроме того, такая система выплаты премий согласуется с обычными циклами ведения бизнеса. Три месяца – эффективный краткосрочный промежуток времени. Трехмесячный период как нельзя лучше подходит для целей нашей Игры. Конец квартала наступает быстро, а еженедельные собрания позволяют нам сфокусировать на этом внимание сотрудников.

Однако квартальная выплата премий не обязательно должна быть основой в каждой премиальной системе. В некоторых компаниях более эффективными могут оказаться месячные премии. Я допускаю также их выплату один раз в полгода. Тем не менее не стоит устанавливать еще меньшую периодичность, во всяком случае не зарезервировав причитающиеся людям суммы. Такой подход приведет не только к тому, что премиальная система потеряет свое воздействие, но и к проблеме доверия к ней, особенно если система новая. Если затягивать выплату премий, сотрудники не поверят в нее, пока деньги не окажутся у них в руках. Но как только это произойдет, их отношение изменится так быстро, что вы будете поражены.