Принцип ставок. Как принимать решения в условиях неопределенности - Энни Дьюк

Раньше я писала о том, что наша группа на время отступает от кодекса, если кто-то из «своих» эмоционально переживает серьезный проигрыш. Очевидно, что заключение временного соглашения с «посторонним» — аналогичное «нарушение». И в этой ситуации вполне уместно спросить: «Хочешь выговориться или думаешь, что делать дальше?»

Наконец, сосредоточьтесь на будущем. Я говорила в начале книги, что мы отлично умеем ставить позитивные цели, к которым приятно стремиться. Проблемы создают промежуточные решения. Их реализация предполагает ответственность за плохие исходы. И такие темы, по опыту Дэвида Леттермана, не способствуют продолжению беседы. Лучше не углубляться в прошлое, а сфокусироваться на том, что человек может сделать для улучшения ситуации. Каждый из нас более рационален в отношении будущего, а не прошлого. Трудно обороняться от того, что еще не произошло.

Представьте, что Дэвид Леттерман сказал бы: «Очень жаль, что все эти чудаки создают для тебя столько проблем. Ты не задумывалась о том, как избежать такой нервотрепки в будущем?» Лорен Конрад вполне могла заявить нечто «впечатляющее», например: «У меня так много проблем, что я даже не могу думать о будущем». Или «Пока мы с ними в одной связке, и я ничего не могу с этим поделать». Очевидно, что на этом дискуссия и закончилась бы. Возможно также, что Лорен Конрад задумалась бы о выходе из ситуации. Размышляя о будущем, она бы вернулась к теме и попыталась понять причины проблем. Если переключить внимание человека на возможное будущее, он сможет самостоятельно разобраться со своими решениями в прошлом.

Это хороший способ общения с детьми. Чтобы как-то держать в рамках развивающееся эго, их нужно знакомить с реальностью, но совсем не обязательно заставлять их глотать красную таблетку. Морфеус в «Матрице», ожидая в приемной Оракула, наблюдал, как дети сгибают ложки силой мысли и удивляют другими «краснотаблеточными» способностями. В реальной жизни родители не хотят, чтобы по воле детей ножи летали по комнате. Ребенку не по силам принципы точного мышления. В реальности дети чувствительны к осуждению. Но их можно навести на нужные мысли.

Когда мой сын учился в школе, он весьма красноречиво обвинял учителя в своих плохих оценках. Мне стоило немалых усилий не повторять ошибку Дэвида Леттермана. Обычно я говорила сыну: «Трудно, если попадается такой учитель. Как думаешь, что можно сделать, чтобы в будущем улучшить оценки?» Так мы переходили к конструктивному обсуждению действительно важных вопросов: говорили о подготовке к будущим контрольным; выясняли, какие результаты тестов учитель считает приемлемыми. Личная встреча с учителем также оставила хорошее впечатление и могла положительно сказаться на будущих оценках. Акцент на уже имеющихся результатах (то есть на прошлом) мог бы спровоцировать оборонительную позицию. Будущее всегда «работает» лучше, если мы помогаем детям сосредоточиться на обстоятельствах, которыми можно управлять.

За пределами нашей группы поиска истины нужно сосредотачиваться на будущих целях и действиях, оставлять позади разочарования настоящего и работать над тем, что мы способны контролировать. Личная ответственность перед группой поиска истины тоже в некотором роде портал путешествий во времени. Поскольку каждый знает, что придется держать ответ перед группой, мы заранее задумываемся о том, как это будет происходить. Репетиции помогают мыслить рационально и аналитически, даже когда обстановка к этому не располагает.

Мы подошли к финальной стратегии принятия решений, которую предстоит обсудить в этой книге: как «путешествия во времени» помогут совершенствовать принятие решений. Привлекая к участию свои прошлые и будущие версии, мы становимся собой.

Благодаря успеху трилогии «Назад в будущее» наши представления о путешествии во времени сформировал скорее док Браун, а не доктор Стивен Хокинг. Первое правило: «Не встречайтесь с самим собой!» Док Браун объясняет Марти Макфлаю, что такая встреча может создать временной парадокс и положит начало цепной реакции, которая нарушит ткань пространственно-временного континуума и уничтожит всю Вселенную: «Конечно, это худший вариант развития событий. По факту разрушения могут быть локальными и затронут лишь нашу галактику».

В фильме «Патруль времени» персонаж Жан-Клода Ван Дамма уничтожает злодея, столкнув его прошлую и будущую версии.

Принимая решения в реальной жизни, мы можем смело обращаться к своей «иновременной» версии, не опасаясь катастрофических последствий. Такая встреча поможет сделать лучшие ставки. Нужно гнать от себя мысли о рисках, придуманных кинематографистами. Анализ наших прошлых решений и формирование будущего не обнулят наше существование, время не исказится. Принимая решения, мы хотим столкнуться с собой в прошлом и будущем. И для этого отлично подходит наша способность к мысленным путешествиям во времени. Это своеобразный аналог подотчетности в группе, и такие «встречи» тоже могут привести к лучшим решениям. Прежде чем отчитываться перед группой, можно ненадолго отправиться в будущее и представить себе обсуждение. Нередко такой эксперимент помогает выбрать рациональный путь.

Мы вовлекаем в обсуждение решений других людей. Точно так же можно привлекать иные версии себя, чтобы принимать «совместные» решения. Мы-в-настоящем нуждаемся в этой поддержке, а мы-в-прошлом и мы-в-будущем — лучшие помощники для этой работы{31}.

Игроки в покер, обдумывая ходы, вынуждены одновременно фокусироваться на прошлой, настоящей и будущей ситуации за столом. Таким образом, три версии игрока одновременно принимают решение, реализуют его и получают результат в условиях крайне ограниченного времени. В покере у игроков нет времени для координации своих рациональных долгосрочных стратегических планов. Конечно, довольно быстрый обмен фишками на небольшом временном отрезке едва ли коррелирует с качеством решений. Тем не менее фишки переходят из рук в руки, и сам этот факт напоминает о том, что каждое решение имеет последствия.

Решения, принятые не за покерным столом, как правило, не дают мгновенной обратной связи.

Приняв ошибочное решение есть поменьше яблок и побольше печенья, мы не получим немедленного сигнала, который подскажет, как дорого нам обойдется этот выбор. Последствия проявятся лишь через некоторое время.

Если руководитель игнорирует предложения стажера («Ну что может понимать новичок?»), не исключено, что со временем молодой специалист самостоятельно реализует эти проекты и станет успешным конкурентом. Будет ли ошибка руководителя очевидной? Возможно, он даже никогда не догадается, что бизнес угасает из-за отсутствия свежих идей.