Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера - Брюс Тулган

Иногда у вас как у менеджера нет четкой цели – пока нет. И вы отправляете сотрудника туда, не знаю куда, в этакий творческий поиск. Вы просите его попробовать силы, поимпровизировать, чтобы просто посмотреть, что получится. Возможно, это часть вашего собственного творческого процесса: вам нужно что-то, что можно было бы «пощупать», что-то, что поможет вам понять, какой должна быть цель. В таком случае необходимо с самого начала предельно четко донести эту идею и до самого себя, и до подчиненного. Подробно объясните, что вы имеете в виду, подключите работника к творческому процессу и в деталях расскажите, как видите его роль. Благодаря этому вы избежите весьма нежелательной ситуации: подчиненный поймет вас неправильно и сочтет креативный процесс своим детищем, и впоследствии он будет чувствовать себя так, будто вы, его менеджер, не даете ему в полной мере реализовать творческий потенциал либо, еще хуже, присваиваете плоды его изобретательности. В результате у человека может появиться ощущение, что он зря так старался. Предельно четко объясните сотруднику, какая роль отводится ему в этом проекте. Скажите: «Я пока не знаю точно, что мне нужно, поэтому прошу вас помочь мне запустить мой творческий процесс и подготовить черновой проект, который, возможно, еще не раз будет отправлен на доработку. Вполне вероятно, что в какой-то момент я заберу у вас этот проект и сам его переделаю. Почему бы вам не взять два дня на это, а потом показать мне, что вы придумали». В этой речи есть и цель, и временные рамки, и параметры.

Во время регулярных личных бесед с творческими сотрудниками при обсуждении творческих аспектов работы соблюдайте несколько простых правил.

1. Помните, что параметры, сроки, структура и четкие ожидаемые результаты – это отличное подспорье для каждого, кто занимается креативной работой. В самом начале творческого проекта исполнителям может казаться, что все возможно и все понятно. И это очень плохо, поскольку приводит к тому, что процесс превращается в череду мучительных выборов. Всегда максимально четко определяйте, что входит в творческий диапазон подчиненного, а что нет.

2. Не позволяйте творческому работнику совершать серьезную ошибку – изобретать колесо, – вместо того чтобы заниматься реальным новаторством. Прежде чем человек приступит к работе над новым творческим проектом, убедитесь, что у него есть доступ ко всей новейшей и самой достоверной информации, что он владеет соответствующими передовыми методиками. Истинное новаторство всегда базируется на надежном фундаменте накопленных и проверенных знаний, навыков и мудрости, а не игнорирует их.

3. Если творческий процесс буксует и подчиненный явно нуждается в вашей помощи, вернитесь к базовым элементам: ожидаемому результату, параметрам, сроку и структуре. Проанализируйте их по очереди. Опишите максимально четко и полно ожидаемый результат со всеми уже имеющимися деталями, которые творческому сотруднику не нужно создавать. Подробно изложите параметры. Опираясь на сроки и структуру, поделите проект на составляющие, чтобы сотрудник четко понимал, что именно нужно сделать.

4. Помните, что иногда черновой проект становится отличным стартом для креативного процесса. Поощряйте творческих работников делать наброски и черновики. В начале работы над проектом это позволяет снять напряжение, а впоследствии эти материалы обеспечивают вас и ваших сотрудников фундаментом для дальнейшей работы и темой для обсуждений, а то и полезным мерилом успеха.

Ситуация, когда менеджер осознаёт, что разбирается в работе своих подчиненных недостаточно, чтобы управлять ими по-настоящему эффективно, совсем не редкость. Менеджеры часто спрашивают меня: «Как я могу что-то требовать, а тем более оценивать эффективность сотрудника, который знает о своей работе гораздо больше, чем я?»

Конечно, эта ситуация нередко довольно сильно раздражает тех, кем вас поставили управлять. «Как вы можете мне указывать, если у вас нет ни знаний, ни опыта, ни навыков, необходимых для выполнения работы, которой я занимаюсь?» Все это, безусловно, не облегчает жизнь менеджеру.

Как же так происходит? Есть четыре варианта.

1. Самый распространенный сценарий – менеджер просто отдает в руки сотрудника определенную зону ответственности, например работу с клиентами или какой-нибудь процесс либо ресурс, и со временем этот человек становится внутренним экспертом в этом деле.

2. Во многих организациях карьерные пути управленческого и технического персонала строго разграничены. Со временем менеджеры все больше отдаляются от технических аспектов работы команды и все меньше разбираются в них и одновременно, по иронии судьбы, приобретают больше управленческих полномочий.

3. Бывает, менеджер управляет многофункциональной командой, в которой каждый сотрудник представляет собой эксперта в узкой области деятельности. Скажем, в такую группу входят программист, инженер, финансист и маркетолог. Разве один человек может иметь опыт и образование сразу во всех этих областях?

4. В команду менеджера могут входить один или несколько сотрудников, работа которых не имеет прямого отношения к тому, чем занимается вся остальная команда, например компьютерщик или бухгалтер.

По сути, речь идет о разрыве в компетентности. Задача менеджера в этом случае состоит в том, чтобы заслужить репутацию хорошего наставника по вопросам эффективности для эксперта, не будучи специалистом в его деле. Как же разрабатывать значимые критерии производительности и как убедить людей, что вы способны обеспечить их полезной корректирующей обратной связью?

Шаг первый: начните учиться. Вы не обязаны быть профессионалом и специалистом в деле каждого подчиненного. Но вы обязаны знать достаточно, чтобы управлять ими. Как можно учиться? Прежде всего, внимательно и вдумчиво управляя людьми на протяжении довольно продолжительного времени. Иногда для этого придется буквально ходить за сотрудником по пятам. Наблюдать за тем, как он работает. Смотреть, что именно делает и как. Проявлять любознательность. Читать. Смотреть видео. Задавать множество вопросов. Вовсе не обязательно оканчивать мединститут и работать врачом, чтобы много узнать о конкретном недуге: о том, какого развития болезни следует ожидать при наличии тех или иных симптомов, каковы наиболее действенные методы лечения, как можно эффективнее всего помочь себе в такой ситуации, как и когда можно понять, дает ли лечение ожидаемый эффект. Иными словами, управляя сотрудниками-экспертами, учитесь, учитесь и учитесь.

Шаг второй: на каждом этапе относитесь к себе как к придирчивому клиенту, а к своему подчиненному – как к нанятому таким клиентом специалисту. Управляя профессионалом, вы обязаны знать, каким профессиональным и отраслевым стандартам он должен соответствовать, какие формальные передовые методики используются в его области деятельности? Какие данные о рабочей эффективности этого сотрудника вам доступны? Постоянно ли обновляются эти сведения? Использует ли этот эксперт какие-либо инструменты самоконтроля для отслеживания собственной эффективности? Анализируют ли его работу коллеги? В противном случае как вам начать отслеживать, оценивать и документировать его фактическую эффективность с применением имеющихся профессиональных стандартов и передовых методик?