Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера - Брюс Тулган

• Не сталкивается ли сотрудник с какими-либо повторяющимися и пока еще не выявленными и не учтенными препятствиями? Если это так, можно ли их устранить? Нельзя ли предложить готовое решение для борьбы с такими помехами? Начните обучать людей использовать эти готовые решения.

Если вы регулярно выделяете время на доскональное изучение того, как тот или иной сотрудник выполняет свою задачу или проект, то обнаружите, что есть только три варианта развития событий.

1. Возможно, вы будете удивлены, когда обнаружите, что тщательное и внимательное поэтапное применение передовых методик требует больше времени, чем вы думали.

2. Вы можете заметить, что прежний, более затратный по времени подход сотрудника к работе настолько хорош, что вы просто обязаны включить его в набор передовых методик даже несмотря на то, что он требует больших затрат времени.

3. В любом случае вы, скорее всего, выявите ряд чрезвычайно конкретных способов помочь сотруднику улучшить результаты его деятельности и ускорить ее темпы. Во время регулярных личных бесед начните работать над достижением этих конкретных целей, над каждой задачей по очереди, шаг за шагом, действие за действием.

Высокое качество означает «отрицательный процент ошибок на рабочую единицу», некоторые из вас включают сюда творчество, но к этому я вернусь, когда дойду до задачи № 12. Сейчас давайте сосредоточимся на качестве исключительно с точки зрения процента ошибок. Чтобы вычислить этот показатель для любого сотрудника, нужно спросить: сколько ошибок совершает работник на конкретную единицу труда? Она может выражаться в четком отрезке времени, определенном количестве результатов или числе каких-то действий.

Первое, что приходит в голову менеджеру, когда он сталкивается с подчиненным, совершающим много ошибок, – это, конечно, переподготовка. К сожалению, сотрудники довольно часто выполняют задачи и исполняют обязанности, для которых они недостаточно хорошо обучены либо не учились вовсе. Эти люди не получили полного объема информации для овладения передовыми методиками, а иногда и приобретения базовых знаний и навыков, необходимых для правильного выполнения работы. Если в вашей команде много сотрудников с высоким уровнем ошибок, весьма вероятно, что их обучение было недостаточным. В сущности, даже если тренинг был отличным, вы как менеджер должны задать себе вопрос: можно ли стать настоящим мастером своего дела после одного-единственного учебного курса? Переподготовка делает эффективнее любого человека, пусть даже только на некоторое время, просто потому, что освежает его знания, переориентирует, повышает внимательность и позволяет взглянуть на задачу с несколько иного угла зрения, не говоря уже о получении некоторых узких знаний и навыков, необходимых для выполнения конкретной работы. А кроме того, переподготовка доносит до людей главную мысль: работу надо выполнять правильно, и это действительно очень и очень важно.

Возможно, первый тренинг был настолько хорош, что проводить его повторно нет никакой надобности. Может быть, у вас нет ресурсов для официальной переподготовки сотрудников на специализированных курсах. Но такие инструменты, как контрольные списки и регулярные личные беседы с подчиненными, доступны любому менеджеру. Постоянные напоминания о важности эффективного и качественного труда и наставничество в этой области, по сути, одна из разновидностей регулярной и непрерывной переподготовки персонала.

Некоторых менеджеров ставят в тупик сотрудники, которые, явно зная свое дело, все равно совершают много ошибок. Человек изучил рабочую задачу вдоль и поперек. Он выполнял ее бесчисленное количество раз. Зачастую он настолько уверен в своей компетентности, что действует автоматически, считая, что может работать хоть во сне. Так он иногда и делает. И, конечно, допускает ошибки.

Вам нужно разбудить его. Внимательно следите за всем, что он делает. Повышенный интерес сам по себе может существенно усилить внимание подчиненного к деталям: если я знаю, что за мной кто-то заинтересованно наблюдает, я, скорее всего, и сам начну намного внимательнее относиться к тому, что делаю.

Однако повышенное внимание – только первый шаг. Не останавливайтесь на этом, не позволяйте себе оказаться в одной из разновидностей ситуации, которую я называю «вместе смотреть на цифры». Имея на руках фактические показатели, укажите сотруднику на высокий процент ошибок и без обиняков скажите ему: «Вы слишком часто ошибаетесь». Если подчиненный в ответ на это говорит: «Да, я знаю. Я постараюсь исправиться», но на следующей неделе вы вынуждены завести с ним такой же разговор, значит, «звонка будильника» оказалось недостаточно. В этом случае вам необходимо, воспользовавшись фактическими показателями его сегодняшней эффективности, обеспечить подчиненного корректирующей обратной связью и помочь ему определить, что конкретно можно сделать, чтобы ошибаться реже.

Решается эта проблема почти всегда одинаково: надо притормозить и задуматься над тем, что делаешь. Фактические данные по эффективности помогут вам вычислить, когда и где именно этому подчиненному нужно взять паузу и задуматься, все ли он делает правильно. Вполне вероятно, что это будет постоянно меняющаяся цель. Ну и хорошо: в этом и кроется смысл количественных показателей и наставничества.

Как вы, наверное, заметили, процент ошибок чаще всего зависит от скорости выполнения задач и операций. Подобные проблемы возникают нередко, особенно в рабочей среде, где система оценки эффективности и вознаграждения базируется в основном на показателях производительности, а не качества. Действительно, контролировать и оценивать качество почти всегда намного труднее, чем продуктивность. Чтобы надежно его отслеживать, нужно постоянно проверять результаты работы, уделять повышенное внимание деталям и часто прибегать к субъективной оценке.

Обеспечение качества неизменно замедляет рабочий процесс, поскольку именно так его можно добиться. Это сложное субъективное бизнес-решение, которое вам приходится принимать как менеджеру, и оно, как правило, требует соблюдения весьма неустойчивого баланса. Необходимо, чтобы сотрудники постоянно чувствовали, что вы их контролируете, помогаете им и направляете на верный путь: «На этой неделе работаем над качеством. На следующей неделе – над скоростью. Через неделю снова над качеством».

Если на этой неделе вы собираетесь уделить первостепенное внимание качеству, то во время очередной личной встречи с сотрудником сосредоточьтесь на такой цели, как поочередное избавление от часто повторяющихся ошибок.

• Вместе с подчиненным проинспектируйте результаты его работы. Досконально разберитесь в том, о чем говорит тот или иной показатель; будьте внимательны к деталям.

• Работайте над задачами по очереди. Проанализируйте деятельность сотрудника и ее результаты. Несколько раз понаблюдайте за тем, как он выполняет операцию. Обратите внимание, контролирует ли он качество своей работы с помощью инструментов самоконтроля, например контрольного списка.

• Понаблюдайте за тем, как сотрудник выполняет каждое действие в процессе работы. Сравните увиденное с лучшими методиками, шаг за шагом, действие за действием, движение за движением. Проведите анализ микрозазоров. Начните вместе работать над их устранением. В случае необходимости внесите каждый элемент в контрольный список и разбейте его на более мелкие компоненты, создав своего рода мини-перечень для каждого отдельного элемента.