Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI - Елена Ветлужских

Проявляйте индивидуальный подход к талантливым сотрудникам, которых нужно не только уметь найти и привлечь. Главное – необходимо создать условия, при которых раскроются их способности, а потом мотивировать таких людей и сохранить в компании. Помните, что для талантливого человека важнее всего реализовать собственный потенциал.

Обратимся к утверждениям Дэйва Ульриха, известного консультанта в области управления персоналом, заслужившего известность в качестве «гуру-практика».

Он говорит о том, что «система управления талантами строится на трех основных понятиях: “компетенция” (competence), “приверженность” (commitment) и “вклад” (contribution)» {20}.

Исходя из этого задача руководства (в том числе и HR-менеджеров) – с одной стороны, использовать имеющиеся компетенции талантливых сотрудников, а с другой – развивать их. Нужно заботиться о людях, тем самым давая им возможность концентрироваться на достижении целей компании. Очень важно, чтобы сотрудники осознавали, какой вклад они вносят в развитие бизнеса, потому что это придает их работе смысл и значимость. Все эти три понятия, предложенные Ульрихом, помогают удержать одаренных сотрудников в организации и эффективно ими управлять.

Будьте катализатором их талантов: они должны работать на общий результат и способствовать росту конкурентного преимущества компании. Сегодня нужно понимать, что, теряя талантливых сотрудников, мы уменьшаем стоимость компании.

Многократные исследования выявили, что многие отдают работе значительную часть своей жизни, а для некоторых она составляет и весь ее смысл. Поэтому, как сказал Хендерсон, «деньги не смогут заменить рабочей атмосферы, наполненной доверием, доброжелательностью и значимой работой» {19}. Компании, игнорирующие этот факт, будут расплачиваться недостатком лояльности. Деньги являются всего лишь одним из факторов, влияющих на мотивацию сотрудников.

При анкетировании руководителей предприятий (средний бизнес) в результате ранжирования мы выявили, что важными и ценными для них являются: признание, возможность профессионального роста, наличие полномочий и интересной работы.

Поэтому в первую очередь хотелось бы им рекомендовать: проведите анкетирование, выявите, какие формы нематериальной мотивации являются наиболее значимыми для ваших сотрудников.

Остановимся подробнее на приведенных выше приоритетах руководителей.

Некоторые руководители не признают достижений сотрудников, считая, что достаточно и материального вознаграждения («им за это заплатили»), или по той причине, что они просто не знают подходящих форм выражения признательности. Большинство из них уверены, что повлиять на подчиненных может только материальное стимулирование, т. е. премия или повышение в должности. Однако одним из главных способов выражения признательности (мотивирующим фактором) может быть словесное поощрение. Например, такое:

• «Спасибо»;

• «Похоже, ты хорошо поработал»;

• «Я ценю твои усилия»;

• «Спасибо, что ты так много работал и сделал все в кратчайшие сроки».

Менеджеры редко признают, что меньшая неудача сотрудника – это уже определенное достижение. Они не благодарят его за сокращение количества ошибок, если он все еще их допускает. Говорите «спасибо» своим сотрудникам за достижение большего. Например, можно заметить: «Сейчас ты определенно делаешь гораздо меньше ошибок, чем раньше». Вспомните тренеров-профессионалов, которые замечают и поощряют даже небольшое улучшение в технике или в скорости своих подопечных.

Следующие рекомендации помогут вам сделать слова признательности более действенными.

Ваш комментарий должен быть положительным; говорите больше об успехах, а не о поражениях.

Понаблюдайте за собой: сколько раз в день вы говорите подчиненным слова благодарности и сколько их критикуете (постарайтесь прожить день с позитивным настроем). Замечайте больше хорошего.

Слова признательности должны опираться на факты и подчеркивать значимость работы сотрудника для отдела/компании. Можно также подчеркнуть, что его поведение способствует достижению результатов.

Слова благодарности должны прозвучать сразу же или как можно быстрее после того, как сотрудник достиг какого-то результата.

По заключению Фердинанда Фурнье, «менеджмент – это признание во время гонки тех бегунов, которые никогда не выигрывали, но пробежали первые сто ярдов быстрее, чем когда-либо раньше. Такое признание повлияет на то, как они пробегут следующие сто ярдов, и, возможно, на конечный результат. Менеджмент состоит в том, чтобы делать все возможное во время гонки, чтобы каждый сотрудник стремился прибежать первым» {17}.

Заботьтесь о своих ценных сотрудниках и предоставляйте высшему руководству информацию для признания их заслуг по итогам месяца, квартала, на дне рождения компании, для размещения в корпоративной газете, на доске почета и т. д.

Выстройте ясную и прозрачную систему профессионального роста, систему обучения.

Дайте возможность сотрудникам поучаствовать в проектах, которыми руководят сильные менеджеры. Используйте как мотивацию предоставление обучения в форме buddying[8], shadowing[9] и коучинг[10].

Давайте сотрудникам более сложные задания, чтобы они могли реализовать свои знания и навыки.

Расширяйте сферу контроля и влияния своих заместителей, давая им возможность самостоятельно принимать решение. Предоставляйте им право подписывать документы, которые раньше вы подписывали лично. Поручайте своим сотрудникам представлять вашу компанию на различных публичных мероприятиях.

К сожалению, руководителей, не умеющих правильно делегировать полномочия, часто качает из стороны в сторону, как маятник. Они начинают делегировать полномочия, но поскольку не знают, как это делать (частенько просто следуя своей интуиции), то не всегда поступают правильно, и в результате получают неудовлетворительно выполненную работу. Разуверившись в компетентности подчиненного, хотя на самом деле причина в другом – в неумении правильно делегировать полномочия, руководители забирают их обратно и выполняют работу (решают задачу) сами. Потом понимают, что при таком стиле руководства им придется трудиться по 24 часа в сутки, пытаются снова делегировать, но уже другие задачи и опять наступают на те же грабли.