Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров - Сюзи Уэлч

Иногда такое стремление к правде означает, что работу приходится разбивать на части, небольшие и обозримые «за раз». Джой Левин вспоминает одну сделку, над которой он работал до прихода в Mindspark, когда технический директор уведомил руководство о необходимости срочного создания нового дата-центра. Цена вопроса: 100 млн долл.

Запрос был неожиданным, мягко говоря.

Команда менеджеров погрузилась в изучение предложения вместе с техническим директором, разбирая его пункт за пунктом. «Почему здание должно быть в собственности? – спрашивали они его. – Почему оно должно располагаться там, где вы указали? Какого типа оборудование должно быть в нем установлено? Как каждый его компонент повлияет на необходимый нам стратегический результат?»

Последний вопрос – привязка задачи к стратегическому результату – особенно важен для поиска истины. ИТ-гении ничем не отличаются от любых других функциональных экспертов. Они бьют во все колокола, стремясь привлечь к своим проектам как можно больше внимания. Разница только в том, что, когда другие службы просят денег, обычно легче понять, о чем речь.

Чтобы не тратить время, скажем, что результатом упражнения по поиску истины в том случае стало снижение объема необходимых инвестиций в ИТ-инфраструктуру со 100 до 20 млн долл., причем компания от этого ничуть не пострадала. По словам Джоя, более экономное решение оказалось также более гибким и продуктивным.

А что можно сказать о доверии, когда речь идет об управлении гениями? Оно основано на уважении, в чем убедился в свой первый день в Mindspark Джой Левин. А также на том, что ваши эксперты обладают не только высоким интеллектом, но и нужными ценностями.

Джой считает, что «лучшие технари двуязычны». Они свободно говорят на техническом языке, они – практики. И так же свободно они говорят на языке бизнеса. Они разделяют миссию и ценности компании. Понимают, какие факторы влияют на выручку и затраты. Беспокоятся по поводу конкуренции. И очень хорошо разбираются в цифрах.

Вполне нормально, если ваши лучшие разработчики – технари до мозга костей, которым недосуг разбираться в показателях отчета о прибылях и убытках и тому подобных «мелочах». А их руководитель? Это уже другое дело. Технические менеджеры должны думать о сроках, прибыли и качестве продуктов. Они должны быть практичными и аналитичными.

«Лучший технический директор – человек, который сам мечтает однажды стать СЕО, – замечает Джой. – Он не придет к вам торговаться за цифры. Вы с ним в одной команде».

Еще один яркий пример управления работниками типа «черный ящик» – случай из практики того самого специалиста по английской филологии из Университета Дьюка, о котором мы уже упоминали. Назовем его Роджером. Ему 34 года, и он управляет компанией из Атланты, которая специализируется на разработке и установке высокотехнологичных аудиовизуальных решений и объединяет 45 человек, знающих все о звуке, ТВ и интернете, поскольку участвовали в реализации сложных проектов на базе крупных торговых центров. Большинство работников компании имеют дипломы и ученые степени в соответствующих областях.

«Я понятия не имею, в чем они разбираются досконально», – охотно признается Роджер.

Как и Джоя Левина, это его не остановило. «Я задавал кучу вопросов, – говорит Роджер. – Я хотел показать им, как многому хочу у них научиться и насколько их работа меня интересует, потому что это было правдой».

Но Роджер считал получение технических знаний только одной, причем не главной, составляющей своей работы. Главным было создание команды, сплоченной вокруг долгосрочной стратегической цели компании. «Первое, о чем думал я и о чем должна была думать команда, – это впечатления клиентов. Иногда они приходили к нам сразу после того, как у них не сложились отношения с другим поставщиком или перестала устраивать наша же старая система. Порой мы только укрепляли и так хорошие отношения. В любом случае нашей задачей было теснее привязать к нам клиентов».

Роджер – практически хрестоматийный пример использования методов создания командного духа. Он ставит себя на место сотрудников и постоянно заботится об их жизни и интересах. И хочет, чтобы их работа была наполнена смыслом.

«Я стараюсь каждый день сообщать им полную картину, объяснять, почему компания делает то, что делает, и почему это положительно повлияет на них и на наших клиентов, – говорит он. – Моя работа в том, чтобы команда была мотивированной и воодушевленной. Я хочу управлять людьми, которым здесь нравится».

Да, отчасти эта роль связана с пониманием работы. Но также и с пониманием работников.

«Думаю, члены команды видят, что я искренне забочусь о них, – говорит Роджер, – и поэтому знают: всему, что я говорю о работе, можно доверять. И это помогает нам очень многое сделать вместе».

Выходит, управление гениями не так уж и сильно отличается от управления простыми смертными. Не позволяйте их уникальным навыкам помешать искренним отношениям, основанным на правде и доверии. В конце концов, гении – тоже люди.

Сейчас каждый пятый сотрудник в США работает на дому, но таких людей было гораздо больше в 2013 году, до запрета этой практики у себя в компании Мариссой Майер, СЕО Yahoo. «Чтобы компания стала лучшим местом для работы, важны коммуникация и сотрудничество, поэтому нам нужно трудиться бок о бок, – объясняла она тогда. – Вот почему так важно, чтобы мы все находились в офисе».

Так, так, так. Если бы Марисса сказала что-то плохое про щенков или радугу, реакция была бы примерно такой же негативной. Да, некоторые ее поддержали, и мы были среди них. По своему опыту мы знаем, что совершить прорыв можно, только собрав всех людей в одной комнате. Но общая реакция на решение Yahoo – в том числе в самой компании – была примерно такой: «Я по-другому работать не могу» и «Вы не можете повернуть время вспять. Это будущее работы».

Мы не собираемся приводить здесь аргументы в пользу модели «все в офисе с 9 до 5». Виртуальные работники – это данность. В том же исследовании, которое выявило, что каждый пятый американец работает из дома, дается прогноз о том, что через пять лет их число вырастет до 60 процентов. (Исследование проведено компанией Telework Research Network, его результаты опубликованы в журнале Forbes.) Тенденция одинакова и для фрилансеров, и для тех, кто работает по трудовым контрактам. Все они, как правило, работают удаленно и часто имеют по нескольку клиентов – с 10 млн человек в 2005 году их количество увеличилось до 42 млн в 2013-м.

Что же могут сделать менеджеры, чтобы эти удаленные игроки чувствовали себя членами команды?

Ответ прост: используйте все средства для того, чтобы повысить социализацию. Под ней мы понимаем взаимодействие, в ходе которого проявляются и укрепляются корпоративная культура и дух компании, ее ценности и присущее ей поведение. Но социализация не должна быть бессистемной. Она должна стать реальным приоритетом, ее нужно поддерживать технологически и постоянно стимулировать.