Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров - Сюзи Уэлч

В этой главе мы поговорим о «подъемно-спусковых механизмах». О приеме и увольнении сотрудников.

О создании команды.

Каждый лидер – и новичок, и опытный – знает, что отличные результаты обеспечивают отличные команды. Иногда они возникают спонтанно: просто все сходится, как по мановению волшебной палочки. Но в большинстве случаев создание команды – сознательный акт. Целенаправленный процесс. Рассмотрим важнейшие его компоненты.

Великие команды начинаются с великих игроков. Вот почему прием на работу так важен. Увы, он и чертовски труден.

Почему? Тому есть две причины. Бывает, что некоторые люди ведут себя на интервью как профессионалы и сдуваются, сталкиваясь с реальной работой. Но в большинстве случаев проблема – вы, господин или госпожа Менеджер. Вы облажались. Взяли человека за навык X, а вам был нужен Y. Или не заметили губительные для команды качества, которых оказалось в избытке. Так бывает сплошь и рядом. По нашим оценкам, прием сотрудников со стороны оказывается удачным в 60 процентах случаев, а повышение в рамках компании – в 80 процентах, фактически превращая вас в супергероя.

Поскольку сделать правильный выбор трудно, важно, совершив ошибку, не считать, что произошло непоправимое. Пропустите этап замешательства. Считайте, что вступили в очень популярный клуб: Международную ассоциацию ошарашенных менеджеров, девиз которой – «Но я был уверен, что кандидат подходит идеально». Признайте свою ошибку и, пожалуйста, не пытайтесь подобрать человеку другую работу, чтобы скрыть промах от коллег и руководства. Как в случае любого «преступления», попытки скрывать всегда хуже, чем сам факт нарушения. Поверьте, руководители войдут в ваше положение и станут уважать вас за умение посмотреть правде в лицо. Признайте ошибку, уберите неудачного кандидата как можно скорее и с максимальным уважением и начните снова.

Начните снова и сделайте лучше. Начните снова с правильным перечнем требований.

У вас есть перечень требований к кандидатам для случая приема на работу, правда? У большинства менеджеров есть. Но поскольку подбирать сотрудников непросто, со временем многие из нас составляют перечни, которые больше всего похожи на историю наших ошибок и содержат качества, о которых мы не подумали когда-то: «И ради бога, в следующий раз не забыть о самокритичности. Артур был о себе настолько высокого мнения, что это сводило окружающих с ума!»

Мы не собираемся ругать ваш перечень требований. Если у вас большой опыт приема на работу, они наверняка прошли проверку временем. Мы хотим только сказать, что их недостаточно. Не совсем достаточно.

Хорошие – лучшие – перечни требований к кандидатам неразрывно связаны с миссией организации. Более того, они отражают конкретные навыки и поведение, которые, по вашему мнению, необходимы для реализации этой миссии. Да, мы снова говорим об ориентации на миссию и правила. А как иначе: ведь это источник успеха.

Мы понимаем, что есть множество обязательных черт, которые большинство менеджеров ожидают увидеть у кандидата. Честность – одна из них, и, естественно, она есть в вашем списке. Это качество – как переключатель («подходит / не подходит»), и неважно, насколько человек привлекателен во всем остальном. К этой же категории обязательных черт относятся популярные компоненты эмоционального интеллекта: самоконтроль, самосознание, внутренняя мотивация, эмпатия и социальные навыки.

Отлично. Но кроме того, вы должны – повторяем, должны – увидеть в кандидате вполне конкретные навыки и поведение, которые необходимы для реализации миссии. Это наше главное послание, когда речь идет о приеме сотрудников, и мы подчеркиваем это еще раз. Взвешенно подходите к процессу найма.

Помните, в главе 4 мы говорили, что людям, управляющим зарубежным подразделением, для успеха нужна всего одна ключевая черта? Это проницательность, которую мы определили как сообразительность, восприимчивость к чужой культуре, уверенность в себе и старая добрая мудрость, которые позволяют там, где надо, проталкивать интересы компании, а где не надо – отступить, не идти наперекор местным правилам.

Представьте, что ваша компания в рамках своей миссии предполагает международную экспансию. Чего вы будете ждать от кандидатов? Ничего сложного тут нет: да, правильный ответ – проницательности.

Или вспомним другой пример из главы 1 о перевороте в исследовательской компании Nielsen, который произвел ее СЕО Дейв Кэлхун. Он объясняет, что обновление стало возможно благодаря появлению новых людей, обладающих именно теми тремя чертами личности, которые, по мнению Дейва и других руководителей, были необходимы для превращения огромного, громоздкого, плохо скоординированного медийного конгломерата в маневренную и плотно интегрированную организацию, ориентированную на измерение постоянно меняющихся моделей потребительского поведения. Чтобы выполнить эту миссию, нужна была открытость новым идеям, готовность делиться ими со всеми, невзирая на административные границы внутри компании, и умение укрощать большие данные, делая их простыми и понятными коллегам и клиентам.

Несомненно, занявшись перестройкой Nielsen, Дейв брал на работу людей и с другими качествами: ему были важны открытость, отзывчивость и т. д. Но мы гарантируем, что большинство людей обладали теми тремя главными, которые мы только что назвали. Иначе у компании ничего бы не получилось.

Чтобы успешно принимать сотрудников на работу, нужна дисциплина. Точка. Нужно знать, какие конкретные навыки и поведение требуются именно вашей организации для того, чтобы выиграть, проверять, обладают ли ими кандидаты, и подписывать контракты только с теми, у кого они есть. В этом суть. Ошибки все равно возможны, тут иначе не бывает. Но благодаря дисциплине можно повысить свои шансы. При подборе сотрудников импровизации недопустимы.

Когда делаешь важные заявления вроде этого, нужно учитывать следствия и исключения из него. О них лучше помнить, оценивая кандидатов. Обратите внимание на следующие соображения.

1. Независимо от того, каких навыков и поведения, согласующихся с вашей миссией, вы ожидаете от кандидатов, не забудьте включить в список интеллект. Сейчас компании не в равных условиях. Преимущество получают те, чьи сотрудники умнее.

2. Важны личные качества. Особенно отрицательные. Вот интересный факт из жизни Билла Клинтона – он сам о нем рассказывает. Обычно во время его выступления присутствующие – а это может быть 10 тысяч человек – очень живо реагируют на него, но он обязательно выбирает из толпы одно хмурое лицо и все отведенное ему время старается говорить так, чтобы заставить этого человека улыбнуться.

Есть ощущение, что мрачные, надоедливые, властолюбивые, лицемерные и прочие неприятные люди всегда притягивают к себе внимание. А в офисе они могут выбить из колеи всю команду. Если кандидат обладает поистине выдающимися техническими способностями, без которых вы не сможете жить, для него можно сделать исключение. Но насколько же высока должна быть планка! Вы не сможете избавить человека от негативной энергии, а он – да, и в одиночку – способен заразить ею всю организацию.