Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников - Сьюзен Фаулер

На чудо похоже и то, насколько оптимально мотивированы сотрудники Бэт. В 2012 году этой необычной женщине присвоили титул Профессионала года в области водной терапии. Сама она подчеркивает: есть большая разница между тем, чтобы самому быть хорошим врачом, и тем, чтобы успешно руководить другими врачами.

«Я научилась работать с клиентами – вести их через страхи и гнев на судьбу после трагических несчастных случаев; прорываться с ними через культурные барьеры, помогать им строить доверительные отношения в больничной среде, которая может быть невыносимо гнетущей, – рассказывает Бет. – По отношению к своим пациентам я бесконечно терпима. Сотрудники – это другое дело. Я не собираюсь потворствовать их слабостям. Как руководитель я исповедую девиз: "Полюби это, смирись с этим и живи с этим"».

Как же этой сугубо деловой женщине удалось создать коллектив преданных сотрудников, которых так любят клиенты?

Бет имеет ясный набор ценностей, трудовой этики и ощущение цели, о котором прекрасно осведомлены претенденты на должности. Они либо сразу вписываются в коллектив, либо нет. Те же, кто стал частью семьи, с самого начала испытывают чувство связанности.

Сотрудники Бет скажут вам, что она прививает уважение к работе. Но как? Райан, физиотерапевт, объясняет: «Бет лучшая в том, что делает. Она все время занята, но успевает замечать и то, что делаю я. Не то чтобы меня контролирует или придирается – она делится со мной информацией, которая помогает мне профессионально расти. Бет не хвалит слишком много, но всегда даст понять, что довольна, когда мой пациент идет на поправку. Помните фильм о поросенке Бэйбе? Бет походит на Фермера Хоггетта, говорящего: "Сделай это, свинка!" Для меня это лучшее признание моих способностей».

Я, в свою очередь, тоже отмечу, что руководители, ценящие компетентность в своих сотрудниках, не упускающие случая подчеркнуть ее, пользуются большим авторитетом.

Бет понимает, что власть становится более продуктивной, когда ею делятся, – и все физиотерапевты в штате медцентра уполномочены делать все необходимое для удовлетворения потребностей клиентов, выполнения предписаний страховых компаний и поддержания жизнедеятельности клиники. Она просит своих сотрудников сообщать ей, когда ее решения как руководителя доставляют им неудобства. Бет и ее офис-менеджер даже договорились о кодовом слове, которое идет в ход, если действия руководителя нарушают автономию, связанность или компетентность.

По словам Бет, ей приятно осознавать, что ее персоналу дана свобода хорошо делать свою работу – потому что люди действительно делают ее хорошо!

Мэтт – президент и генеральный директор Catholic Leadership Institute (CLI). Когда Мэтт говорит о CLI, трудно не проникнуться его ощущением цели и его духом. CLI помогает священникам в их труде с помощью уникального интегрированного учебного плана лидерства.

CLI – один из первых последователей модели Спектра Мотивации. «Священники должны быть инструментом Евангелия, – считает Мэтт. – Если они не ощущают себя цельными, они не в состоянии самоотрегулироваться, если плохо отдают себе отчет в собственных чувствах и потребностях, они не могут удовлетворить потребности других».

Мэтт объясняет, что церковь в наше время сталкивается с такими проблемами, как нехватка кадров и объединение округов, в результате которого обязанности духовного пастыря возрастают в несколько раз. «Священники имеют дело не только со сложностями создания подлинного католического сообщества, но и с тем, что им предъявляют куда более высокие требования и ожидания, чем обычным руководителям. Организационная сторона давит на духовную, благодаря которой они и стали священниками. Они часто ощущают, что подводят всех, включая себя».

Обучение переходу в другой мотивационный статус – значимая часть опыта обучения священников. В самом деле, легко забыть о собственных психологических потребностях посреди такого количества требований! Иногда они забывают, что у них есть автономия, даже при том, что церковная структура поощряет ее в своих служителях. Проблемы управления подорвали смысл компетентности. Однако по завершении программы «Добрый лидер, добрый пастырь» они получают навыки эффективного управления паствой и осознают преимущества компетентности.

С самого начала курса священники работают над механизмами, которые помогают им изменить свой мотивационный статус. Они практикуют ОЦЦ саморегуляции, начинающейся с осознания своих чувств и эмоций. Они бросают вызов потенциально запрограммированным ценностям и тщательно размышляют над природой своих личных ценностей. Они осознают свою роль и связанные с ней цели. Они приводят эти цели в соответствие с целями округа и ожиданиями церкви. Они находят свою индивидуальность, естественный стиль поведения и анализируют причины, по которым одни действия, которые приходится предпринимать, поглощают намного больше энергии, чем другие.

С помощью этой программы более двух тысяч священников совершили переход от неоптимальной к оптимальной мотивации, упорядочили свои административные обязанности, получили возможность выделить больше времени на пастырские дела, которые и являются высшим смыслом их служения. Они чувствуют себя обновленными и нужными прихожанам.

Марджи Бланшар – соучредитель Ken Blanchard Companies. Несколько лет назад, в ранге президента компании, Марджи встала на защиту постоянных клиентов и ввела в практику встречи тет-а‑тет между менеджерами и их подчиненными в рамках реализуемых в компании программ «Ситуативное лидерство II» и «Ситуативное самолидерство». «Это показалось нам настолько важным, что мы приняли решение платить по $200 каждому менеджеру за проведение таких встреч раз в две недели. Я не очень люблю вспоминать этот факт, но горжусь тем, что сегодня эти встречи стали центральной частью нашей корпоративной культуры».

Подход Марджи сработал не потому, что она заплатила людям, но потому, что она представила свое предложение в разрезе оптимальной мотивации. Она объяснила сотрудникам: «На наш взгляд, эта практика настолько важна для построения успешных отношений, утверждения наших ценностей и может быть образцом для подражания для наших клиентов, что я готова заплатить вам за организацию этих встреч в течение хотя бы года. После этого года, я полагаю, ценность таких встреч скажет сама за себя». Как свидетель этой истории с самого ее начала, я могу подтвердить, что ровно так и произошло.

Марджи предостерегает: если вы считаете какую-либо пищу горьковатой и чувствуете потребность подсластить ее, перед тем как дать людям попробовать, будьте очень осторожным при презентации своего предложения.

• Фокусируйтесь на поведении, которого хотите добиться.

• Продемонстрируйте свою чуткость к частным проблемам.

• И, возможно, самое главное: внушите людям, что вознаграждение в данном случае – не пряник, которым их пытаются заставить соблюдать правила, а лишь средство показать, как сильно вы верите в эффективность этого варианта.