Great Work. Как найти вдохновение, полюбить свою работу и начать зарабатывать - Дэвид Стерт

Осуществление изменений играет важную роль в любой истории выдающейся работы. Именно поэтому мы об этом упоминали в любом примере, который обсуждали с вами, вне зависимости от того навыка, который был вынесен в заголовок.

На первый взгляд требуется некоторое исследование, чтобы понять, что происходило в нашем изучении выдающейся работы. Почему было так много комментариев о награжденных, которые «выдюжили это», «выстояли», «не сдавались», «стояли на своем до конца» и тому подобных? Когда такие выражения впервые всплыли, мы подумали: «Хмм, закончить работу кажется очень важным, но это достаточно очевидно. Разве не всегда мы должны закончить то, что начали? Что здесь такого уж удивительного? Как выполнение работы ставит выдающуюся работу выше, чем просто хорошую работу?» Такое «сильное завершение» – действительно навык творца перемен?

И в работе, и в жизни мы все знаем это ощущение, что ты уже на финишной прямой. Многие из нас, вцепившись зубами, добегали спринт до финишной черты после многомесячного марафона. Это финальный этап путешествия героя, где истинное упорство и воля к победе превращают хорошее в выдающееся. Легко смотреть на такие отрезки с теплой любовью и воспоминаниями о достигнутом. Но когда мы непосредственно переживаем этот момент, эти ночные потуги и спринты в последнюю минуту могут быть пугающими. Это решающий момент, когда выскакивают неожиданные проблемы и вещи, которые, как мы думали, будут просто удивительными, оказываются совсем не такими прекрасными. Именно в эти последние моменты, финальные битвы и темные времена перед рассветом проверяется наша действительная заинтересованность в выдающейся работе. Все навыки, на которые мы полагались, чтобы осуществить изменения, часто пересматриваются и сжимаются под давлением минут, когда мы должны работать со скоростью света, чтобы решить проблемы, работать и дорабатывать микс в самые сжатые сроки, чтобы добиться чего-то волшебного.

Один за другим наши опрашиваемые учили нас тому, что люди, делающие выдающуюся работу, имеют другой набор критериев, которые позволяют сказать, что работа выполнена полностью: тогда когда общее понимание слова «полностью» подразумевает, что «работа сделана», определение в случае выдающейся работы звучит как «изменения осуществлены».

Подумайте об этом секундочку.

Что изменилось бы в нашей работе, если бы мы не считали ее полностью выполненной, пока не увидели доказательство того, что что-то изменилось? Если бы мы продолжали так же упорно работать и после этого момента, чтобы убедиться, что те, для кого мы выполняли работу, по-настоящему удовлетворены? Наше исследование выдающейся работы убедительно показывает, что творцы перемен не только остаются вовлеченными в проект до тех пор, пока не осуществлены изменения, но внимательно следят за результатами своей работы и после того, как большая часть работы уже закончена. Они настаивают на знании того, что работает и почему. Они остаются со своими проектами немного дольше, чтобы проследить за всем, добиться полного понимания, прочувствовать все и построить связи между изменениями в миксе и переменами, которые нам понравились. Такой образ мысли делает из них постоянных творцов перемен – такой тип людей, которые делают выдающуюся работу снова и снова. На самом деле осуществление изменений становится своего рода стартовой площадкой для всех других стремлений.

В нашем опросе Forbes Insights survey наличие такого навыка, как осуществление перемен, показало себя в полной мере. В ошеломляющих 9 из 10 случаев выдающейся работы сотрудники оставались вовлеченными в проект до тех пор, пока не были воплощены перемены.

Это навык, о котором стоит поговорить.

Билл Клем – отец бейсбольных суперарбитров: яркий, рассудительный и полный достоинства. Он был больше чем просто без ума от любимейшего американского занятия, восклицая: «Для меня бейсбол – это не игра, а религия». Первый арбитр, который использовал ручные сигналы, работая на основной базе, Билл судил в течение 37 лет, включая 18 мировых кубков. Он стал известен как «Старый Арбитр» среди спортсменов, почтительно кивающих, глядящих ему в глаза, когда он называл болы и страйки. Однажды, когда он присел и подготавливался за рамками поля, питчер кинул мяч, отбивающий попытался отбить мяч, но не попал, и, задержавшись на мгновение, Билл ничего не сказал. Отбивающий повернулся и фыркнул: «О’кей, и что это было, бол или страйк?» На что Бил ответил: «Сонни, это ничто, пока я не назвал его».

Сейчас мы уже не можем узнать истинный посыл ответа Билла – был ли он властным или философским. Возможно, он просто ставил зарвавшегося молодого отбивающего на место. А может, он и в самом деле верил, что бол или страйк – ничто до тех пор, пока он не даст им названия. Это не важно. Просто слова «до тех пор, пока я не назвал его» содержат нечто глубоко истинное. Эти несколько слов показывают, насколько непреложным после окончания действий все может быть. До тех пор, пока Билл не назвал удар питчера болом или страйком, отбивающий находился один в пустом пространстве. Для него было невозможно узнать, было ли для него решение пропустить мяч правильным или нет.

Билл, конечно, был философом, независимо от того, имел он это в виду или нет. Он напоминает нам о том, что выдающаяся работа не может быть выполнена в одиночку. Это невозможно. Если ваша цель – изменить что-то для других, внимание к тому, действительно ли были осуществлены изменения, и понимание того, как именно они были сделаны, – это конечная точка любого путешествия к выдающейся работе.

Суть в том, что люди, которые делают выдающиеся дела ежедневно, развили в себе повышенную восприимчивость к тому, оценены ли их усилия другими людьми или нет. Они нуждаются в том, чтобы знать, заметили их работу или проигнорировали, была ли она оценена, любима или, наоборот, ее ненавидят, и почему. Они могут точно сказать, были ли их адресаты просто вежливы с ними, или же они действительно полюбили те изменения, которые были сделаны. Они знали, что их усовершенствования – это ничто, пока те, для кого они предназначены, не назвали их.

* * *

В конце 2011 года мы встретились с группой дизайнеров, которые создавали веб-сайты для корпораций. Эти одаренные мужчины и женщины – создатели, творцы и главные производители продукта своей компании. Но другие люди – менеджеры по продажам, менеджеры по работе с клиентами и менеджеры среднего звена – поддерживают все взаимодействия с клиентами. В то время, когда мы встретились, рабочий процесс дизайнеров выглядел следующим образом: они получали задание, выполняли работу, сбрасывали готовую работу кому-то еще и ждали, что произойдет.

Не удивительно, что работа страдала.

Любые усовершенствования – это ничто, пока те, для кого они предназначены, не назвали их.

Когда было принято решение улучшить качество работы, одним значительным дополнением к миксу было позволить дизайнерским командам лично присутствовать на презентациях их работ клиентам. Когда командировочный бюджет не позволял это сделать, дизайнеры запрашивали детальные отчеты того, что происходило на презентациях. Это было больше, чем просто согласие или несогласие клиента, они хотели получить полный рассказ о том, что было сказано, улыбались ли все или же поджимали губы, язык жестов, энергию в комнате. Это было необходимо, чтобы понимать, изучать и быть на волне с тем, что хотел клиент. С тех пор как дизайнеры стали получать информацию о том, были или не были осуществлены изменения, их отдача изменилась невероятно.