Chip War: The Fight for the World's Most Critical Technology - Chris Miller

6 футов 8 дюймов - возвышался над Гроувом, чья лысеющая голова едва достигала плеча Кристенсена. Но интенсивность Гроува затмевала всех, кто его окружал. Он был "венгром, бьющим в задницу", - объяснял его многолетний заместитель, - "грыз людям лодыжки, кричал на них, бросал им вызов и давил изо всех сил". Упорство Гроува как ничто другое спасло Intel от банкротства и сделало ее одной из самых прибыльных и влиятельных компаний в мире.

Профессор Кристиансен известен своей теорией "разрушительных инноваций", когда новая технология вытесняет действующие компании. Когда бизнес DRAM пошел на спад, Гроув понял, что Intel - некогда синоним инноваций - теперь подвергается разрушительному воздействию. К началу 1980-х годов Гроув стал президентом Intel и отвечал за текущие операции, хотя Мур по-прежнему играл важную роль. Свою философию управления Гроув описал в книге-бестселлере "Выживают только параноики": "Страх конкуренции, страх банкротства, страх ошибиться и страх проиграть - все это может быть мощным мотиватором". После долгого рабочего дня именно страх заставлял Гроува пролистывать свою корреспонденцию или разговаривать по телефону с подчиненными, беспокоясь о том, что он пропустил новость о задержке продукта или недовольстве клиентов. Внешне Энди Гроув жил американской мечтой: некогда нищий беженец, превратившийся в технологического титана. Внутри этой истории успеха в Кремниевой долине скрывался венгерский изгнанник, переживший детство, проведенное в укрытии от советских и нацистских войск, маршировавших по улицам Будапешта.

Гроув понял, что бизнес-модель Intel по продаже чипов DRAM себя исчерпала. Цены на DRAM могут восстановиться после ценового спада, но Intel никогда не сможет вернуть себе долю рынка. Ее "подмяли" под себя японские производители. Теперь она должна была либо разрушить себя, либо потерпеть крах. Уход с рынка DRAM представлялся невозможным. Intel была пионером в создании микросхем памяти, и признать свое поражение было бы унизительно. По словам одного из сотрудников, это было похоже на решение компании Ford уйти от производства автомобилей. "Как мы можем отказаться от своей идентичности?" - задавался вопросом Гроув. задавался вопросом Гроув. Большую часть 1985 года он провел в кабинете Гордона Мура в штаб-квартире Intel в Санта-Кларе, где они вдвоем смотрели в окно на колесо обозрения в парке развлечений Great America, надеясь, что , как одна из кабинок на колесе обозрения, рынок памяти в конце концов достигнет дна и снова начнет круговое движение вверх.

Однако отрицать катастрофические показатели DRAM было невозможно. Intel никогда не заработает на памяти столько денег, чтобы оправдать новые инвестиции. Зато она была лидером на рынке малых микропроцессоров, где японские фирмы все еще отставали. И одна разработка в этой области дала проблеск надежды. В 1980 году Intel выиграла небольшой контракт с американским компьютерным гигантом IBM на создание микросхем для нового продукта - персонального компьютера. IBM заключила контракт с молодым программистом Биллом Гейтсом на написание программного обеспечения для операционной системы компьютера. 12 августа 1981 года на фоне нарядных обоев и плотных портьер парадного бального зала отеля Waldorf Astoria на сайте IBM объявила о начале продаж своего персонального компьютера, цена которого составляла 1565 долларов США за громоздкий компьютер, большой монитор, клавиатуру, принтер и два дисковода для дискет. Внутри компьютера находился небольшой чип Intel.

Казалось, что рынок микропроцессоров будет расти почти наверняка. Но перспектива того, что продажи микропроцессоров могут обогнать DRAM, которые составляли основную часть продаж микросхем, казалась умопомрачительной, вспоминает один из заместителей Гроува. Но Гроув не видел другого выхода. "Если бы нас выгнали, а совет директоров привел бы нового генерального директора, как вы думаете, что бы он сделал?" спросил Гроув у Мура, который хотел продолжать производство микросхем DRAM. "Он бы избавил нас от памяти", - стыдливо признался Мур. В конце концов, Intel решила уйти из памяти, уступив рынок DRAM японцам и сосредоточившись на микропроцессорах для ПК. Это была смелая авантюра для компании, которая была построена на DRAM. В теории Клейтона Кристенсена "разрушительные инновации" звучали привлекательно, но на практике они оказались изнурительными, это было время "скрежета зубов", вспоминал Гроув, и "препирательств и споров". Нарушения были очевидны. Для того чтобы инновации окупились, потребуются годы, если они вообще окупятся.

В ожидании того, сработает ли его ставка на ПК, Гроув применял свою паранойю с такой безжалостностью, какой Кремниевая долина редко встречала. Рабочий день начинался ровно в 8 часов утра, и каждый, кто приходил с опозданием, подвергался публичной критике. Разногласия между сотрудниками решались с помощью тактики, которую Гроув назвал "конструктивной конфронтацией". По словам его заместителя Крейга Барретта (Craig Barrett), его основной метод управления заключался в том, чтобы "схватить человека и ударить его кувалдой по голове".

Это была не та свободная культура, которой славилась Силиконовая долина, но Intel нужен был сержант. Ее микросхемы DRAM сталкивались с теми же проблемами качества, что и микросхемы других американских производителей. Когда компания зарабатывала деньги на DRAM, она делала это, будучи первой на рынке с новой конструкцией, а не будучи лидером в массовом производстве. Боб Нойс и Гордон Мур всегда были нацелены на поддержание передовых технологий. Но Нойс признавался, что "венчурная часть" всегда доставляла ему больше удовольствия, чем "часть управления" . Гроув любил управление больше всего на свете, именно поэтому Гордон Мур впервые привел его в Fairchild в 1963 году: для решения производственных проблем компании. Когда он последовал за Нойсом и Муром в Intel, ему была отведена та же роль. Остаток жизни Гроув провел, погрузившись в каждую деталь производственных процессов и бизнеса компании, движимый ноющим чувством страха.

Согласно плану реструктуризации Гроува, первым шагом должно было стать увольнение более 25% сотрудников Intel, закрытие предприятий в Силиконовой долине, Орегоне, Пуэрто Рико и Барбадосе. Заместитель Гроува описал подход своего босса следующим образом: "Боже мой. Уволить этих двух людей, сжечь корабли, убить бизнес". Он был безжалостен и решителен так, как никогда не смогли бы Нойс и Мур. Шаг второй заключался в том, чтобы заставить производство работать. Он и Барретт неустанно копировали японские методы производства. "Барретт, по сути, нанес бейсбольную биту по производству и сказал: "Черт побери! Мы не потерпим поражения от японцев", - вспоминает один из подчиненных. Он заставил руководителей заводов посетить Японию и сказал им: "Вот как вы должны это делать".

Новый метод производства Intel получил название "точное копирование". Как только Intel определяла, что определенный набор производственных процессов является наиболее эффективным, он воспроизводился на всех других предприятиях Intel. До этого инженеры гордились тем, что отлаживали процессы Intel. Теперь от них требовалось не думать, а копировать. "Это была