Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте - Джули Стар

Руководитель задает вопросы своему сотруднику для того, чтобы прояснить для них обоих факты, касающиеся данной ситуации. Он делает это таким образом, чтобы помочь найти решение возникшего вопроса, а также учит Нила, как нужно мыслить в подобной ситуации. При следующем появлении подобной проблемы у Нила будет возможность самостоятельно пройти этот процесс, например, сказав себе: «Итак, на что мне необходимо обратить внимание для того, чтобы принять решение?»

Давайте продолжим и перейдем к следующему этапу.

Для этого этапа необходимо изменение мысленного настроя и поведения. На данном этапе руководитель допускает предположение о том, что источник решения находится в его собеседнике. По сути, руководитель должен игнорировать собственное стремление обладать ответом. И, услышав слова, которые только что произнес Нил, руководитель, вероятно, в полной мере способен принять решение сам. Но вместо этого он работает над тем, чтобы получить выводы, варианты и план действий от своего подчиненного. Например, руководитель может спросить:

■ Итак, какими вариантами мы располагаем?

■ Хорошо, и что же вы предлагаете?

■ Что вы хотите предпринять в данный момент?

Руководитель способствует размышлениям собеседника, помогая ему выдвигать предложения. Конечно, может быть и так, что собеседник оказывается не способен что-либо придумать, или же его предложения могут быть неразумны или не соответствовать ситуации. Но не забывайте о том, что, прежде чем давать прямые указания, руководитель может поступить и иным образом. Например, он способен на следующее.

■ Подвести итоги услышанного. (Например: «Итак, он почти ею не пользовался – и вы верите его словам; и сломан только пусковой трос. Вас волнует вопрос хорошего обслуживания клиентов, и вы хотите определиться, как проявить его в данной ситуации».)

■ Выразить результаты своих наблюдений. (Например: «Что ж, вы, по-видимому, считаете, что мы должны как-то помочь нашему клиенту, потому что это было бы справедливо, не так ли?»)

Вот как может продолжиться этот диалог:

Руководитель эффективно преодолел процесс логического принятия решения, побудив Нила сформировать собственный вывод и принять решение. Он повлиял на размышления Нила, не контролируя его. Например, вопросом: «Что же является наиболее разумным?» руководитель напомнил Нилу о необходимости принятия решения, не выходя за логичные коммерческие рамки. Это помогло Нилу уравновесить «чудесное» решение решением разумным. Если мы хотим еще более снизить влияние руководителя, мы можем задать еще более открытый вопрос, допустим: «Итак, как же вы хотите поступить?»

Этот этап создает вовлеченность и мотивирует члена команды к действию. Мы оставляем в их власти принятие решений, предоставляя руководителю возможность оказывать необходимую поддержку. Например, руководитель может сказать:

■ Этот план кажется хорошим. Итак, каковы ваши дальнейшие шаги?

■ Могу ли я оказать вам какую-то помощь?

■ Замечательно, держите меня в курсе ваших успехов.

Данный пример является достаточно прямолинейным. Кроме того, нам необходимо принять решение быстро (не забывайте, что все это время на линии ждет клиент!). Вот простое завершение разговора:

Этот простой пример демонстрирует трехступенчатую модель реакционного коучинга. Данная модель не является чем-то особенно гениальным или сложным. Однако она стимулирует важное изменение мысленного настроя, переход от решения проблемы к коучингу на основании проблемы. Ваша задача как руководителя заключается не в понимании этой модели, а в том, чтобы не забывать о ее применении! Постоянно используя коучинг, вы должны осознавать себя в существующих обстоятельствах и понимать, когда вам не нужно давать ответ на поставленный вопрос.

Здесь представлена та же проблема, но при ее обсуждении руководитель вместо проведения коучинга предпочитает решить ее сам.