Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте - Джули Стар

Великолепный совет

Перестаньте играть в исправление ситуации!

Коучинговые беседы представляют собой трудную задачу для руководителей, поскольку им часто приходится слушать о проблемах, каким-то образом затрагивающих их самих. Например, подчиненный заявляет, что не может справиться с объемом работы, и ответствен за это его руководитель. Поэтому последний хочет быстро все «исправить» – например, сказав подчиненному, что следует сделать, или предприняв какие-либо действия. Важно, чтобы руководитель совершил переход в коучинговый режим вместо режима «услышал о проблеме – решил проблему». Это может напоминать необходимость хранить молчание или «бить себя по рукам» во время такого разговора. Для этого необходимо как самосознание (то есть вам нужно осознавать момент перехода в режим «исправления ситуации»), так и самодисциплина. С течением времени этот процесс будет протекать более естественно, особенно когда вы осознаете пользу, которую он несет.

Руководитель: Хорошо, тогда давай немного сфокусируем нашу беседу. Скажи, чего бы ты хотела достичь в результате нашего разговора?

Марион: Ну, я хотела бы обсудить с вами три вещи: последние результаты нашего усиления продаж – мы только узнали, как нам это удалось; кроме того, меня волнуют бюджетные требования – я хотела бы прояснить, что именно необходимо. О, и еще я хотела бы, чтобы вы каким-то образом помогли решить проблему, которая возникла у меня с одним из членов моего коллектива.

Руководитель: Замечательно, а я хотел бы выяснить у тебя результаты нашего прошлого разговора о проблемах с жалобами клиентов и оборотным периодом.

Марион: Ах да, об этом у меня тоже есть данные.

ВеликолепнЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Сопереживание

Акт разделения чувств другого человека. Например, вы испытываете злость, и я злюсь вместе с вами, или вам грустно, и мне тоже.

Эмпатия

Способность обращаться к чувствам другого человека, ценить или понимать их, необязательно испытывая эти чувства лично.

В коучинге обычно более уместно применение эмпатии, чем сопереживания. Например: «Я понимаю, что это может вас расстраивать» более уместно, чем подобное выражение сопереживания: «Это ужасно, я тоже очень зол». Проявляя эмпатию, руководитель сохраняет объективность и беспристрастность, тогда как, сопереживая, он злится и, соответственно, утрачивает объективность. Вы хотите поддержать изобретательность и находчивость собеседника во время разговора с ним, и ощущение злости вряд ли вам в этом поможет. Однако порой эмпатия может звучать прохладно, и более уместным оказывается сопереживание. Как только вы оцените их различие, вы сможете с большей уверенностью определить, что уместнее в каждой конкретной ситуации.

Руководитель: Хорошо. Итак, речь идет о четырех вопросах.

Марион: Да, результаты, бюджет, проблема с Кирсти и жалобы клиентов. Я также могу добавить, что последние два вопроса связаны между собой.

Руководитель: С чего бы ты хотела начать?

Марион: Думаю, с проблемы с Кирсти – она не дает мне покоя. Можем ли мы обсудить это в первую очередь?