Сокращение затрат - Эндрю Уайлман

Таким образом, к концу второго месяца мы запустили в действие систему мониторинга, которая на верхнем уровне выглядела примерно так, как показано ниже (цифры не реальные). Для иллюстрации различий я привожу данные всего по двум регионам, хотя в действительности их было намного больше.

Как видно из вышеприведенной сводки, регион 1 хорошо справляется с поставленной задачей. Региональный генеральный директор уже выделил и проработал пути снижения затрат, обеспечивающие получение более 70 % запланированной экономии. И он уже поддержал реализацию целей, так что это не просто предварительные прикидки, на согласование которых уйдет еще месяц. Очень вероятно, что при небольшом нажиме с нашей стороны он сумеет обеспечить все 80 %. Единственная область, где имеется серьезное проскальзывание, – это недвижимость, поэтому центральной команде придется прислать на помощь эксперта по недвижимости. В целом же необходимости во вмешательстве центральной команды нет, поскольку генеральный директор настроен решительно.

Регион 2 – совсем другая картина. Выявленные возможности снижения затрат не превышают 30 % от плана. И региональный директор пока что не подписался даже под этими скромными целями. Он практически не нашел возможностей сократить косвенные затраты. Поэтому его регион представляет реальную проблему. Центральной проектной команде придется вмешаться и в течение следующих двух месяцев интенсивно работать бок о бок с местным руководством над этой задачей.

К концу второго месяца разумно ожидать выход на 15–20 % от запланированного объема экономии. Это результат сбора «легко доступных фруктов», таких как отказ от заполнения вакансий, предусмотренных в бюджете, и достижение более выгодных договоренностей с поставщиками.

В этом месяце специальная проектная команда сосредоточилась на «крепких орешках», позволив регионам и филиалам, делавшим хорошие успехи, самостоятельно продолжать работу.

В нашем случае главным «крепким орешком» оказался филиал в Германии. Этот филиал должен был внести весомый вклад в общий объем экономии, но его руководитель на встрече в конце второго месяца (где он отчитывался перед генеральным директором европейского отделения и представителями фонда прямых инвестиций) заявил, что не видит путей снижения затрат. После нескольких безуспешных индивидуальных сессий он пригласил нашу команду к себе. Поэтому мы надели зимние пальто (стоял январь) и направились во Франкфурт.

В конечном итоге нам удалось получить в Германии примерно 60 % от изначально запланированного объема сокращения, что было очень неплохо. Нам пришлось буквально выцарапывать этот результат. По каждому вопросу мы натыкались на каменную стену непонимания со стороны местного руководства – и только после трех (в лучшем случае) попыток нам удавалось стронуть ситуацию с места. Начиналось все довольно приятно, с продолжительными дружескими ужинами, с беседами на отвлеченные темы за бокалом хорошего вина, но затем мы столкнулись с агрессивным противодействием, и нам пришлось проводить мозговые штурмы в комнате с распахнутыми настежь окнами, когда снаружи –5 °С и метет пурга, а руководители мрачно курят сигарету за сигаретой в удручающей тишине. Однажды мы прилетели на назначенную встречу только лишь для того, чтобы весь день просидеть в пустой комнате для переговоров, потому что им срочно нужно было справиться с «неожиданным кризисом».