Сокращение затрат - Эндрю Уайлман

Руководство организовало специальную команду с участием внешних консультантов, и меня пригласили возглавить этот проект. Как уже было сказано, комплексная программа по снижению затрат была реализована классическим образом – не только с точки зрения абсолютных и конечных результатов, но и с точки зрения ее развертывания в пределах шести месяцев.

В течение первого месяца мы работали главным образом в центральном европейском офисе над тремя ключевыми задачами.

Прежде всего нам нужно было оценить размер выигрыша. Перед нами была поставлена четкая финансовая цель в 4 % от объема продаж, однако эту цель следовало преобразовать в конкретные целевые показатели, в значимые статьи затрат, и провести предварительную проверку, чтобы убедиться, что эти показатели по меньшей мере достижимы.

Мы разбили все затраты на пять групп:

• прямые затраты на рабочую силу;

• прямые затраты на материалы;

• косвенные затраты на рабочую силу;

• косвенные затраты, не связанные с рабочей силой, – аренда недвижимости;

• косвенные затраты, не связанные с рабочей силой, – прочее.

Прямые затраты на рабочую силу и материалы непосредственно связаны с оказанием услуг. Иметь с ними дело труднее всего, поскольку они относятся к основной деятельности компании и находятся под повседневным пристальным контролем: линейные руководители всегда ищут возможности сэкономить доллар здесь, доллар там. Поэтому, хотя они и составляли самые крупные затратные статьи, нам пришлось отнестись к ним консервативно и не рассчитывать на весомую экономию в этих областях.

Косвенные затраты на рабочую силу складывались из расходов на вспомогательный и управленческий персонал (служба продаж, администрация), а также на такие виды деятельности, как обслуживание и эксплуатация недвижимости. Сюда же могли включаться некоторые уровни операционного руководства, контролирующего и вспомогательного линейного персонала. (Чуть дальше мы вернемся к вопросу определений.)

Последние две группы охватывали все остальные непрямые затраты, не связанные с рабочей силой, за исключением стоимости материалов. Среди наиболее значимых источников затрат была недвижимость (аренда и эксплуатация), оборудование, ИТ и коммуникации и профессиональные услуги. После некоторых размышлений мы решили выделить недвижимость в отдельную (четвертую) группу, учитывая ее размеры, а также то обстоятельство, что шансы добиться весомой экономии в короткие сроки здесь были невелики.

После того как была проведена классификация (для чего нам пришлось почти две недели корпеть над цифрами вместе с центральной финансовой командой), мы смогли получить более ясное представление о возможных путях и объемах снижения затрат и установить целевые показатели.

Самой крупной целью в процентном отношении были косвенные затраты на рабочую силу. Региональные и страновые филиалы имели очень разные структуры общехозяйственных и административных расходов, которые формировались на протяжении последних 20 лет в процессе многочисленных поглощений, никогда не анализировались консолидированно и оставались децентрализованными. Мы сомневались, что нам удастся в короткие сроки существенно снизить затраты на аренду недвижимости, поэтому нацелились всего на 5 % (и даже этот показатель оказался чересчур оптимистичным). В то же время мы рассчитывали, что концентрация усилий на остальных непрямых затратах, таких как техобслуживание, оборудование и профессиональные услуги, даст хорошие результаты, поскольку эти затраты зачастую ускользали из поля зрения руководства. Здесь мы поставили цель в 10 %. В категориях прямых затрат наши прогнозы были самыми скромными и не превышали 3 %.

Когда мы просуммировали свои прикидки, представив каждый целевой показатель как процент от объема продаж, общий размер предполагаемой экономии превысил 5 % от объема продаж. Поэтому даже с учетом 20 %-ного «проскальзывания» минимальная финансовая цель в 4 % от объема продаж была вполне достижимой.

Оценивая размер выигрыша, мы принимали в расчет только такие возможности снижения затрат, которые позволяли получить полный потенциальный объем экономии в течение следующих шести месяцев. («Потенциальный объем» в данном случае означает полное финансовое воздействие конкретной меры в годовом исчислении, когда все внедрено и работает. Например, за первый финансовый год объем экономии может составить всего $1 млн, поскольку изменения сопряжены с определенными затратами, и нарастание экономических выгод происходит постепенно, однако, исходя из набранных к концу года темпов, полный потенциальный объем экономии может составить $2 млн.) Например, если мы видели возможность избавиться от обременительного договора аренды через два года, это несомненно было интересно, и отдел недвижимости должен был заняться этим вопросом, но не в рамках данной программы снижения затрат. Мы не включали разовые вложения, которые позволяли нам избавиться от некоторых затрат, такие как выкупы арендованных помещений или затраты на сокращение персонала; они должны были быть охвачены отдельным инвестиционным бюджетом.

В этом же месяце мы приступили к созданию центральной базы данных. Мы знали, что хороший способ изыскать все возможности снижения затрат – это наладить обмен опытом между 50 местными филиалами и более чем 20 региональными и страновыми офисами по всей Европе. Но для эффективного бенчмаркинга требовалось создать надежную, «яблоки к яблокам», базу данных, которая позволила бы сравнивать различные подходы и их эффективность. Нам нужна была такая база данных, которой поверили бы местные руководители. Это особенно касалось косвенных затрат на рабочую силу, где польза от бенчмаркинга могла быть наибольшей – не с точки зрения размера денежных затрат, которые варьировали в зависимости от ставок заработной платы, а с точки зрения численности персонала.

За первый месяц, работая из головного офиса по телефону с местными филиалами, мы создали детальную базу данных по косвенным затратам на рабочую силу. К концу месяца мы были уверены на 99 %, что сравниваем одинаковые виды деятельности, несмотря на очень разные определения и условия. Благодаря этому процессу нам удалось развеять некоторые заблуждения руководства, вызванные неправильным толкованием прежних неочищенных показателей. Например, головной офис был уверен, что Турция и Испания имеют избыток персонала во вспомогательных службах. Однако база данных показала истинное положение дел: оказывается, в турецком и испанском филиалах все вспомогательные функции (уборка, техобслуживание, столовые) выполнялись штатным персоналом, тогда как большинство североевропейских филиалов передали эту деятельность на аутсорсинг, сократив фонд заработной платы (но не затраты в отчете о прибылях и убытках).

И наконец, последнее, что нам предстояло сделать в этом месяце, – это заручиться поддержкой высшего руководства в отношении процесса и целевых показателей. Поэтому в конце месяца мы организовали рабочую встречу, на которой присутствовало полдюжины руководителей из головного офиса и дюжина глав региональных и страновых филиалов. Мы изложили наши оценки и цели и сообщили о первых результатах, полученных благодаря сравнению производительности и затрат по подразделениям в нашей базе данных.