Говорите прямо и открыто или Пипец - Эйб Вагнер

Данная техника похожа на предыдущую и тоже должна быть аутентичной и правдивой. Начинается она с позитива, затем следует негатив, и заканчивается искренним позитивом: «Билл, ты отличный сотрудник, и последнее время ты срываешь все сроки. Это на тебя не похоже». Еще раз обратите внимание на то, что я не употребляю отрицательные союзы «но» и «однако»[12]. Если я скажу «но в последнее время ты срываешь все сроки», слово «но» будет отрицать весь сказанный ранее позитив. Как сказал один человек, все до слова «но» и после «потому что» суть бред и чушь собачья.

Техника состоит из трех, а иногда из четырех частей:

(1) Я говорю тебе о своих чувствах, (2) о том, что ты сделал, (3) о влиянии на меня твоего поведения (по выбору), и (4) я прошу о том, что хочу вместо этого. Когда я говорю о своих чувствах, я это делаю эмоционально, а не сухим и скучным голосом. Доводилось ли вам когда-либо разговаривать с человеком, который утверждал, что он сильно рассержен, при этом улыбаясь и говоря тихо, так что вы ему просто не верили? Когда я выражаю свои чувства и эмоции, я это делаю по-настоящему, так, чтобы меня поняли правильно. Для этого не обязательно кричать или драться. Кроме того, эмоции могут помочь при продаже и продвижении всего что угодно: идей, товаров или услуг. Когда я выражаю свои чувства искренне, вы склонны мне верить, в противном случае вы не принимаете меня всерьез. Эмоции — самые верные способы сделать других вашими сторонниками.

Когда я говорю о вашем поведении, я точно и объективно излагаю ваши действия. Например: «Я возмущен тем, что ты обещал, что позвонишь мне в 10.00, и потом вообще не позвонил». Или «Ты меня перебил три раза». Или «Ты сказал клиенту, что у тебя нет времени, ему перезвонить».

Один из вариантов этой техники состоит в том, чтобы сообщить вашему оппоненту, как его поведение влияет на вас. И это может быть сильным ходом с вашей стороны, поскольку вы заставляете его осознать всю серьезность его поведения.

Например: «Ты еще не сдал мне свою работу. Я не могу из-за этого закончить свою, и в результате начальник недоволен мною». При этом вы говорите голую правду и ничего не сочиняете, и не пытаетесь вызвать в нем чувство вины.

Наконец, я говорю человеку, чего бы я хотел от него вместо его текущего поведения. Доводилось ли вам когда-либо общаться с человеком, который эмоционально говорил, что он сильно расстроен и не приводил при этом никаких фактов? Вы его спрашивали: «А в чем дело?», а в ответ слышали: «Вот, в этом он весь», «Ну, ты и сам знаешь» или «Если бы ты меня по-настоящему любил, то знал бы, в чем дело». И вы не знали, что делать, не правда ли?

Эта техника приглашает другого человека столкнуться с самим собой. Она работает в тех случаях, когда человек уже осознал свою ошибку, но вы до конца в этом не уверены. Техника эффективна и с теми, кто способен проанализировать ситуацию и дать ответ. Я научился ей у моего бывшего начальника, упомянувшего как-то об ошибке, которую я сделал во время собрания. Он посыпал мне соль на рану, поскольку мне самому было неприятно мое поведение, и я знал, как его исправить. После того, как я сказал ему об этом, он перестал упоминать об ошибках, о которых я и сам знал. Вместо этого он задавал мне следующие вопросы: «Эйб, если бы ты столкнулся с этой ситуацией сейчас, то что бы ты сделал по-другому?» Или «Я слышал, как ты говорил по телефону. Если бы ты мог повернуть время вспять, что бы ты изменил в своем поведении?»

Данная техника особенно эффективна с людьми, которые склонны критиковать как морализирующий и нападающий родитель, который вызывает в других чувство обиды и заставляет их оправдываться. При этом они используют «ты-послания», например: «Ты никогда не делаешь то, что обещаешь»; «Ты обещал это сделать, так почему не сделал?» и т.д. Техника непрерывных «я-посланий» вызывает в собеседнике желание слушать и слышать. Например: «Я вне себя, когда ожидаю получить этот отчет и не получаю его в срок. И я после этого не могу работать». Или «Я испытываю глубокое разочарование, когда мои договоренности нарушаются. Я бы чувствовал себя лучше, если бы знал, что контракт есть контракт и ничего не будет изменено». Обычно эта техника эффективна с бунтарями по натуре. А с Ребенком и надо вести себя, как Ребенок.

Допустим, вы менеджер и собираетесь дипломатично конфронтировать человека, который, не спрашивая вас, уже принял решение обратиться за советом тогда, когда сам сочтет нужным это сделать. Вы ему говорите: «Я знаю, что вы все тщательно продумали, когда приняли это решение. Вы хотели, чтобы ваш отдел был успешным в реализации этого проекта, и вы думали, что подали хорошую идею (благородные мотивы). Я также знаю, что вас поджимают сроки (сохранение лица). Я просто хотел бы, чтобы вы спросили меня о моем мнении до того, как вы приняли решение (просить о том, что хочешь). Я знаю, что могу обсудить это с вами, потому что в прошлом вы прислушивались к моему мнению (позитивная концовка)».

Дипломатичная конфронтация — дело непростое, так как человеку трудно выражать свой гнев, опасения и тревоги. Однако она абсолютно необходима, если вы хотите стать эффективным коммуникатором. Все эти простые идеи и техники сослужили хорошую службу мне и моим клиентам. Выучите понравившиеся вам техники наизусть и используйте их всю оставшуюся жизнь. Чем больше вариантов, тем больше у вас шансов на успех.

Кен Бланшард и Пол Херси, авторы теории ситуационного лидерства, вдохновили меня на создание Модели Транзактного Лидерства.

В основе этой модели лежит мое глубокое убеждение в том, что все сотрудники выигрывают, получая пусть даже умеренную степень поддержки от своего руководителя, и что важным элементом эффективного лидерства является надлежащее лидерство.

Этот разумный и практичный подход говорит о том, что степень руководства и раздача поглаживаний, осуществляемые лидером, основываются на его оценке работы сотрудников в каждой отдельной области ответственности, и степени уверенности сотрудника в своей текущей способности выполнять поставленные перед ним задачи.

Данная модель в равной степени эффективна на работе, дома и в сфере образования. Диаграмма Транзактного Лидерства иллюстрирует данный подход.

ОБОЗНАЧЕНИЯ:

Уверенность: Сотрудник определяет, насколько он уверен в своей способности выполнить основные должностные обязанности.

Работа: Лидер оценивает эффективность работы сотрудника при выполнении основных должностных обязанностей.