Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Лирическое отступление о пользе личного опыта и невозможности «экстерната». На семинарах я всегда показываю «демоверсию», некую типичную карту руководителя. И меня почти всегда просят показать мою личную карту. На эту просьбу я всегда отвечаю отказом. Почему? Я считаю, что выполнение процедуры «Прорисовка карты боя» позволяет не только создать удобную именно вам структуру, но и улучшить навыки систематизации информации, а также еще лучше развить свою структурную логику. Пытаться же проскочить же этот этап, пусть даже и в благородном стремлении сократить время освоения технологии и, соответственно, ускорить выход на рабочий режим, неправильно как раз с точки зрения освоения технологии. Без понимания внутренней логики процесса бессмысленны любые попытки просто повторять то, что пропустили через себя другие. А понимание это нельзя получить в готовом виде, копируя чужую карту. И наоборот, потрудившись над созданием собственной карты, весьма полезно изучить логику того, кто уже прошел немного дальше вас или же движется параллельным курсом.

В рамках выполнения процедуры «Прорисовка карты боя» мы будем складывать разрозненные вводные в проекты. Что такое проект в моей терминологии? Он не имеет отношения к широко распространенному понятию «управление проектами», эту тему мы затрагивать не будем вообще. Кому любопытно, начните с Википедии, – гарантирую, что уже на этом шаге вас ждет много интересного.

Почему я не хочу рассматривать управление проектами? На мой взгляд, управление проектами – очень мощная, эффективная и, что естественно, сложная и дорогая технология. Но освоить ее можно только при наличии в компании базовой культуры execution, которая базируется на жесткой исполнительской дисциплине. И пока эта самая исполнительская дисциплина не стала повседневным укладом, нормой жизни и не вошла в плоть и кровь как руководителей, так и подчиненных, внедрить управление проектами просто не получится.

Но ведь такое же обязательное условие можно увидеть и в других областях человеческой деятельности. Например, в единоборствах вы не сможете реализовать прием определенного уровня сложности, если не подготовлены должным образом физически (растяжка, координация, сила мышц и гибкость суставов). Если на производстве использовалась старая технология, то внедрение технологии суперсовременной будет представлять определенные трудности именно из-за старой культуры персонала. И для того, чтобы внедрить новую, современную технологию, понадобится не только техническое перевооружение, но и – я не боюсь использовать эту фразу – перестройка сознания, мышления, логики и подходов. А любые попытки, цитируя крылатую фразу из фильма «Кавказская пленница», «лететь прямо на солнце», обречены в лучшем случае на разочарование, если не падение.

Управление проектами может быть внедрено только при достаточно высоком уровне управленческой квалификации руководителей и не менее высоком уровне административной квалификации подчиненных. Я считаю, что внедрение моей технологии управленческого планирования является этапом, необходимым для формирования нужного уровня исполнительской дисциплины и повышения точности корпоративного управления. В дальнейшем никто не мешает нам штурмовать и более «крутые» вершины, но уже с подготовленной к этому командой.

К сожалению, мне довелось видеть много компаний, которые решили начать борьбу за повышение производительности с «самой передовой» технологии и, естественно, не преуспели в этом, пополнив ряды тех, кто разглагольствует о «неработающих в реальном бизнесе и на нашей территории» теориях. Поэтому не будем прыгать через ступеньку и садиться на поперечный шпагат без растяжки. Во избежание.

Так вот, мы не будем лезть в дебри технологии управления проектами. Под проектом мы будем подразумевать любую работу, для выполнения которой очевидно требуется более чем один шаг и которую физически невозможно выполнить единым и могучим порывом, когда результат можно получить как минимум за несколько ходов, выполняя их в правильной последовательности. Так, например, мы не можем одномоментно взять и увеличить оборот компании на 30 процентов или улучшить взаимодействие между отделами маркетинга и продаж. В таких и даже в менее масштабных вопросах любые попытки действовать по принципу «Поезд, стой! Раз-два!» бессмысленны. Вместо решительного натиска нужно учиться правильно складывать «пазл» будущего успеха.

Предупреждение. Вы начнете и, возможно, продолжите группировку топиков. Приготовьтесь к тому, что при этом, как правило, начинают появляться новые вводные. Это нормально. Фактически процедуры «Материализация хаоса» и «Прорисовка карты боя» очень удобно проводить в итерационном режиме, циклично, переходя от одной процедуры к другой по мере необходимости, благо вы работаете в карте, а это очень удобно в плане записи и перемещения вводных. Допустим, вы записываете вводные, и их поток иссякает. Тогда вы переходите к процедуре «Прорисовка карты боя» и начинаете упорядочивать карту. Вновь началась генерация вводных – нет проблем, снова возвращаемся к «Материализации хаоса». Это еще одна причина, по которой для выполнения трех стартовых процедур технологии управленческого планирования лучше всего выделить 2 дня по 8 часов: у вас появляется возможность спокойно следовать за своим потоком мыслей, что и продуктивно, и комфортно.

Рекомендую следовать следующим правилам:

• Логику группировки вводных вы можете сформировать только сами; вы наверняка будете менять ее по ходу выполнения следующих процедур.

• По мере выполнения следующих процедур вам может показаться правильным дополнить проекты, сформированные сейчас, а также переконфигурировать их. Но это не должно вас расхолаживать. Нужно довести все «до ума» и полностью разложить зафиксированные вводные, собранные во время «Материализации хаоса».

• В рамках этой процедуры не стремитесь обязательно изложить весь проект полностью, во всех деталях, но, если при группировке появляются новые вводные, постарайтесь сразу их зафиксировать.

• Наверняка в процессе формирования какого-то проекта вам будут приходить в голову мысли, к нему не относящиеся. Фиксируйте их в карте и периодически рассортировывайте, либо сразу создайте «подхватывающий» топик с названием, к примеру, «Параллельные мысли», в который будете сливать вводные, а потом рассортируете их. В общем, делайте, так как вам удобно, пробуйте разные подходы и в итоге найдете свой.

• По мере того, как на каком-нибудь уровне вашей структуры скапливается более 7 топиков,[10] а генерация новых вводных продолжается, старайтесь находить термины, которые бы позволили их логично группировать. Если этого не делать, ваше внимание расфокусируется, что будет мешать концентрации на вопросе и не позволит вам эффективно работать с информацией. Это могут быть, к примеру, различные характеризующие слова: выгоды, сложности, акценты, детали и прочее.