Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития - Руслан Мансуров

Таблица 4.13 Классификация ЗС по Линчу

В целом такая классификация ЗС дает нам понимание, с какими ЗС необходимо работать в процессе реализации стратегии, а мнение каких необходимо учитывать при формировании будущего стратегического развития.

Например, при разработке стратегии развития необходимо учитывать ожидания:

– Администрации города об открытии специальностей, связанных с подготовкой рабочих (а не экономистов и юристов);

– потребителей и плательщиков в высоком качестве образовательного процесса, а также в высокой практикоориентированности курсов;

– надзорных органов в соблюдении законодательных требований;

– отдела военного комиссариата об организации военно-патриотического воспитания и призывной комиссии в стенах института;

– «Поставщиков» (школ) могут выражаться в высоком качестве проводимых студентами в школах профориентационных мероприятий и пр.

В процессе реализации стратегии приходится учитывать требования сотрудников филиала и служб головного вуза.

В то же время ожидания ректора приходится учитывать и при разработке стратегии (например, ориентированность ректора на увеличение численности студентов), и при ее реализации (в процессе выделения ресурсов).

В целом все ожидания данных ЗС совпадают со стратегией филиала. За исключением возможности возникновения сопротивления со стороны преподавателей при внедрении дистанционных технологий. В целях недопущения этого возможно изменение системы оплаты труда с учетом использования IT-технологий в учебном процессе, а также обновление ППС.

Согласно классификации ЗС, предложенной Аргенти[41], можно выделенные ЗС классифицировать следующим образом (табл. 4.14).

Данная классификация позволяет нам понять, с какими ЗС необходимо работать в первую очередь, а с какими – во вторую.

Таблица 4.14 Классификация ЗС по Аргенти

Другими словами, при возникновении спорных ситуаций необходимо удовлетворять требования сначала первичных ЗС, а потом вторичных. К сожалению, в настоящее время важнейшая группа «Плательщики и потребители» с настороженностью относится к дистанционной форме обучения. Прежде всего, это касается выпускников школ, поступивших на очное отделение, и их родителей и в значительно меньшей степени работающих студентов-заочников. Однако в настоящее время, когда доля очного отделения в филиале падает («демографическая яма» 90-х), а заочного остается стабильной, данным риском можно пренебречь. Кроме того, в ближайшем будущем мы не собираемся полностью переходить на дистанционную форму обучения.

Рис. 4.17. Матрица власти ЗС

Оценим власть ключевых ЗС, используя матрицу власти 3C,[42] (рис. 4.17).

Классификация выделенных ЗС позволяет нам понять, как и с какими ЗС необходимо работать, а также оценивать риски отданной работы. Так, необходимо полностью и своевременно учитывать интересы ЗС квадранта В. В противном случае это, скорее всего, приведет к быстрым и существенным негативным обратным реакциям.

В то же время запросы ЗС квадранта D можно практически игнорировать без существенных для себя последствий.

Работа с ЗС в квадранте А должна строиться из соображений адекватности требований действующей стратегии. Например, озабоченность администрации недостатком квалифицированных кадров для градообразующих заводов понятна, но это еще не повод полностью переориентировать направления подготовки филиала. Обратная реакция от ЗС данного квадранта, скорее всего, будет не быстрая, но может быть достаточно существенная, вплоть до закрытия филиала.

Представители ЗС квадранта С имеют большую операционную власть и, соответственно, могут достаточно быстро смешаться в операционную деятельность, но изменить стратегическую направленность развития они не в состоянии.

В дополнение к изложенному можно значимость ЗС оценить по следующим трем факторам (Agle et al, 1999)[43] (табл. 4.15).

Таким образом, наибольшее влияние на деятельность организации в части реализации стратегии оказывают следующие ЗС: ректор и ректорат, надзорные органы. На запросы данных ЗС необходимо реагировать безотлагательно.

В качестве основных направлений совершенствования отношений с ЗС можно выделить:

1. Группа ЗС «Ректор и ректорат»

Необходимо повышать информированность о достижениях и проблемах филиала. Необходимо проводить больше мероприятий, которые будут звучать на уровне района и республики, побеждать в научных конкурсах масштаба республики и страны.

Таблица 4.15 Значимость ЗС

Это позволит заявить о себе как о небольшом филиале, имеющем большой потенциал и, как следствие, поможет привлечь необходимые для развития ресурсы.

2. Группа ЗС «Службы и подразделения головного вуза». Необходимо проявлять самостоятельность в решении оперативных вопросов, а не «бежать» за советами по каждой проблеме. Это позволит подчеркнуть, что персонал филиала квалифицирован и способен самостоятельно решать оперативные задачи. В целом вместе с предложениями п.1 это обеспечит предоставление большей стратегической свободы действий.