Машина песен. Внутри фабрики хитов - Джон Сибрук

Тот факт, что мой наследственный хит-парад обрывается столько резко, говорит о кардинальности перемен, которые пережила популярная музыка с появлением рока и ритм-н-блюза, – моя мать эти новшества принять не захотела или не смогла. Но зато смог я, и с большой радостью: играя на пианино, а потом на гитаре, я подхватил прерванную традицию своих предков. Странно, что эти трех-четырехминутные песенки стали между мной и матерью связующим звеном – даже теперь, когда ее нет. Музыка меняется, но песня остается все такой же[13].

Как раз когда музыкальная индустрия близилась к своему историческому пику и ставила абсолютные рекорды по продажам записей, Napster подорвал ее бизнес-модель на корню. Это был крах всех крахов. В последние месяцы XX века музыка, которая до этого продавалась по семнадцать долларов за диск, стала бесплатной благодаря бешеной популярности Napster, одного из первых файлообменных сервисов. Он обрушил на звукозаписывающий бизнес лавину пиратства и начал катаклизм, который привел к спаду мировых доходов от продажи записей: с двадцати миллионов в 1999 году до четырнадцати миллионов в 2014-м.

Napster создал девятнадцатилетний первокурсник Северо-Восточного университета по имени Шон Фэннинг. Программное обеспечение представляло собой скачиваемый «клиент» (попросту говоря, приложение), который позволял людям сканировать чужие жесткие диски и бесплатно скачивать любую музыку. На ранних стадиях развития сервиса Фэннинг рассказал об идее своему другу Шону Паркеру, с которым он познакомился через одну из первых IRC-сетей для обмена личными сообщениями, и они решили вместе открыть бизнес. Фэннинг писал код, а Паркер занимался рекламой и привлекал средства. Приложение стремительно распространилось по университетским кампусам и за их пределы; их база пользователей разрослась от тридцати тысяч до двадцати миллионов за шесть месяцев. Отчасти благодаря «пузырю доткомов», компания заработала семьдесят миллионов на венчурных инвестициях. На пике популярности у Napster было шестьдесят миллионов зарегистрированных пользователей.

Основатели надеялись, что Napster купят музыкальные лейблы и сделают его своей платформой для распространения цифровых записей. Но лейблы не стремились заключать сделку с дьяволом. Вместо этого они в декабре 1999 года подали на сервис в суд за нарушение авторских прав и добились его закрытия.

«У них была уникальная возможность, – комментирует Паркер сейчас. – Мы говорили им: если вы закроете Napster, он разделится; вам придется бороться с бесконечной чередой хаотично растущих сервисов, и вы больше никогда не соберете всех пользователей в одном месте. Так и произошло». Из зубов дракона выросли KaZaA, Grockster, Morpheus и Limewire. Паркер продолжает: «Это один из тех случаев, когда тебе что-то очевидно, очевидно для всего твоего поколения, и ты можешь привести очевидные аргументы, не пытаясь при этом угрожать или торговаться, – просто сказать: “Ну вот же, смотрите!” Но они не видели. Над музыкальным бизнесом нависла реальная опасность, но они нас просто не слушали».

К началу XXI века семьдесят процентов рынка музыкальной индустрии контролировали пять глобальных групп. Самой крупной среди них была Universal Music Group, принадлежавшая Vivendi Universal; возглавлял ее Даг Моррис. Затем шла Warner Music Group конгломерата AOL Time Warner под руководством Роджера Эймса. Warner сохраняла позицию лидирующей компании в звукозаписывающей индустрии с начала 70-х до середины 90-х, но к концу 2002 года в руках Warner – или, как ее называли в музыкальной среде, Warner’s, как будто речь шла о магазинчике дисков на углу – оставалось всего шестнадцать процентов национального рынка, тогда как во власти Universal были все двадцать девять. Третье место занимала Sony Music Entertainment под руководством Томми Моттолы, четвертое – BMG и, наконец, пятое – EMI Group, которая постоянно находилась под угрозой поглощения. К концу десятилетия BMG вошла в состав Sony, а EMI купила группа Universal; таким образом, игроков осталось трое.

Группами руководили менеджеры из мира звукозаписи, которые успели состояться до объединения лейблов. У некоторых появились гангстерские замашки – например, называть врагов «трупами» и грозиться «переломать ноги» двуличным менеджерам и конкурентам. На самом деле главы компаний обычно происходили из порядочных семей из пригородов, но исторически сложилось, что звукозаписывающий бизнес – не для слабаков, потому им приходилось вести себя соответственно. Они поддерживали параноидальный имидж музыкального бизнеса, образ мышления «или я тебя, или ты меня».

Их боссы были корпоративными менеджерами, которые работали на глобальные медиаконгломераты и только потом оказались втянуты в звукозаписывающий бизнес. Эти воротилы мало понимали в музыке. Universal Vivendi возглавлял Жан-Рене Форту, в прошлом руководитель фармацевтической компании, а во главе Bertelsmann стоял Гюнтер Тилен, который до этого заведовал в компании печатью и промышленными работами.

Группы состояли из десятков ранее независимых лейблов, основанных в прежнюю эпоху предпринимателями-энтузиастами, которые нашли способ капитализировать свое любимое занятие. Среди таких можно назвать Криса Блэкуэлла, который в 1962 году основал Island Records и открыл для масс рэгги, Ахмета Эртегюна, сооснователя Atlantic Records (1947), и Клайва Колдера. Они – люди со вкусом и музыкальной интуицией, эстеты с деловой хваткой, которые прокладывают свой путь через мир культуры. Но вслед за коммерческим успехом рока в 70-е и 80-е, которому способствовали детишки вроде меня и в еще большей мере – появление CD в середине 80-х, многие лейблы оказались поглощены крупными медиакомпаниями. Лейблы сохранили названия, но утратили аутентичность. Этот бизнес постепенно превращался из артхаусного промысла людей с музыкальным чутьем в корпоративные предприятия с квартальными отчетами и дедлайнами.

Корпоративная культура не способствует развитию музыкального таланта. Крис Блэкуэлл говорит: «Не думаю, что музыкальному бизнесу помогает жизнь на Уолл-стрит. Музыкальный бизнес строится на индивидуумах, творческих людях. Они видят музыку не как товар, но как плод их отношений с группой. Укрепление этих отношений занимает много времени, но большинство людей в корпорациях работают по трехлетним контрактам, иногда пятилетним, и стремятся к высокой производительности. Кто нужен артисту, так это энтузиаст, а не клерк, который уволится через год».

Скандалы, вечные спутники поп-звезд, никогда не идут на пользу корпоративному имиджу. В середине 90-х Warner заняла доминантную позицию на рынке растущей рэп-сцены, завладев половиной лейбла Interscope, но тексты и дурная слава его артистов вредили репутации новостного конгломерата Time Warner, что плохо сказывалось на его политических связях в Вашингтоне. В 1995 году его генеральный директор Джеральд Левин продал свою половину лейбла и избавился таким образом от проблемного хип-хоп-подразделения. Под руководством Джимми Айовайна, бывшего инженера и продюсера, а ныне магната, лейбл в конце концов стал частью Universal. Interscope выпустил умопомрачительную плеяду хитов, в том числе Эминема и 5 °Cent. Universal затмил Warner и вырвался в лидеры индустрии, главным образом именно благодаря успеху Interscope.