McDonald's. Как создавалась империя - Рэй Крок

Разумеется, на пути к богатству встретятся те же опасности и ловушки, которые таятся на пути любого малого бизнеса. Некоторые рестораны, например, годами работают с очень низкой прибылью, однако рано или поздно все они набирают обороты и начинают расти, о чем может свидетельствовать пример Морри Голдфарба. Он купил франшизу одним из первых, и его ресторан на бульваре Ла Тиджера в Лос-Анджелесе открылся через год после моего в Дес-Плейнс. Я съездил к нему, осмотрел место расположения ресторана и оно мне очень понравилось, с чем его и поздравил. Однако впоследствии ресторан этот оказался настоящей «черепахой». Чтобы купить нашу лицензию, Морри продал свой маленький ресторанчик, которым с трудом управлял много лет. Теперь, думал он, дела у его пойдут как по маслу. Однако его прежний бизнес был просто отдыхом по сравнению с трудностями, с которыми он столкнулся. Он никак не мог достичь достаточного уровня продаж, чтобы нанять персонал, и ему вместе с сыном Роном приходилось весь день стоять на ушах, чтобы управиться с делами.

Однажды Морри позвонил мне в расстроенных чувствах: «Рэй, у меня выходит не больше 5000 в месяц, иногда, если повезет, 7000. На другом конце города есть забегаловка под названием Peak’s — так вот она приносит 12 000 в месяц, хотя находится в совершенно ужасном месте».

Случайно выяснилось, что Peak’s был одним из тех несчастных ресторанов McDonald’s, лицензию на который продали братья еще до моего появления. Я посоветовал Морри связаться с братьями и попросить их о помощи. Идея ему понравилась. Через несколько дней он позвонил опять, расстроенный сильнее прежнего.

«Это ужасно, — причитал он, — из Сан-Бернардино приехали Морис с Ричардом, где-то слонялись целый день, а сейчас собираются уезжать. И знаешь, что они сказали? Что я все делаю правильно, мне просто нужно продолжать в том же духе, и дела поправятся. На кой черт мне эти их советы?»

Я пообещал Морри приехать еще раз и попробовать разобраться с этой загадкой. Ситуация и в самом деле была для меня непонятной. Я изучил работу ресторана со всех возможных точек зрения, но так и не смог понять, почему у него такой низкий оборот.

Эти проблемы доставали Морри еще лет пять. Выплатив деньги за оборудование, он смог вздохнуть немного посвободнее. Затем я открыл калифорнийский офис компании, мы начали строить множество новых ресторанов и активно рекламироваться. Это сдвинуло дела Морри с мертвой точки. В 1975 году заведение на Ла Тиджера уже имело валовой доход в миллион долларов. Морри снес старое здание ресторана и построил на его месте превосходное новое.

До сих пор не могу спокойно вспоминать ситуацию, в которой мы находились первые пять лет работы в Калифорнии. Отягчающие обстоятельства были просто кошмарными. Эта ситуация во многом напоминала мне семейные проблемы с женой. Братья Макдоналды просто не желали меня понимать, и все. Я был одержим идеей сделать McDonald’s самой большой и самой лучшей сетью ресторанов, а братьям было довольно и того, что уже было. Они не желали иметь ни риска, ни лишнего беспокойства. Ничего поделать с этим я не мог, к тому же Калифорния находилась слишком далеко от моего чикагского офиса.

Однажды я даже отправил Фреда Тернера изучить, как идут дела у братьев Макдоналдов. Он вернулся, до глубины души возмущенный бестолковостью сложившейся ситуации. Ресторан в Сан-Бернардино был единственным «настоящим» McDonald’s, а другие рестораны делали с меню все, что хотели. Кроме гамбургеров, они продавали пиццу, буррито, острые кукурузные лепешки. Качество гамбургеров часто было посредственным: для приготовления фарша к говядине примешивались потроха, а само мясо было слишком жирным. Братья Макдоналды просто не замечали этого безобразия, а владельцы калифорнийских франшиз отказались сотрудничать с нами в проведении общих закупок и рекламных кампаний. Мы неоднократно просили их отчислять один процент валовой прибыли на рекламу, которая бы шла на пользу и нам, и им. Они не хотели иметь ничего общего с нами, и все, что я мог предпринять, — это просто смириться с этим. Мне было жалко не только свои нервы, но и нервы таких отличных управляющих, как Морри Голдфарб, которому в итоге пришлось прозябать пять лет.

В отношении рекламы сотрудники нашей компании делились на два лагеря. Во-первых, это скряги, считавшие, что деньги, потраченные на рекламу, просто выброшены на ветер. Я же, напротив, считал их затратами на стимулирование спроса, которые рано или поздно вернутся в виде прибыли. Возвращаются эти деньги в самой разной форме, и в этом, наверное, причина, почему скряги не могут понять, зачем платить за рекламу. Они представляют прибыль только в виде пачки денег. Для меня же прибыль имеет и другой вид — например, это улыбка удовлетворенного клиента. Эта улыбка стоит дорого — она означает, что клиент придет к нам еще раз и даже, возможно, приведет с собой приятеля. Если ребенку понравилась наша телевизионная реклама и его приводят в McDonald’s бабушка с дедушкой, у нас появляется два новых клиента. Это прямая прибыль от денег, потраченных на рекламу. Но сможет ли оценить ее скряга — это вопрос, ведь он желает, что называется, одновременно есть торт и любоваться им.

Гарри Соннеборн скрягой не был. Он всегда готов тратить деньги, чтобы заработать еще больше денег, но требовал, чтобы траты были четко и всесторонне обоснованы. Поэтому в 1957 году он просто вышел из себя от ярости, узнав, что я нанял за 500 долларов в месяц небольшую рекламную фирму. Этот факт казался Гарри возмутительным, учитывая финансовые жертвы, которые безропотно приносил он вместе с Джун. Моя неспособность точно сформулировать, какую именно пользу принесет нам эта фирма, вызывала у него приливы гнева. Он был прав, но своя правда была и у меня. Эта фирма — Cooper & Golin, ныне ставшая Golin Communications — сотрудничает с нами до сих пор. Во многом благодаря таланту ее рекламистов имя McDonald’s вошло в каждый дом.

Есть еще одна характерная для скряг черта, которую я время от времени наблюдаю. Это отрицательное отношение к конкуренции. Скряга смотрит на конкурента с завистью, он желает выведать все его секреты и, если возможно, подорвать его бизнес. Часто он доходит до того, что смешивает имя конкурента с грязью.

К счастью, скряг у нас работает немного: их стиль работы не совпадает с нашим, и они быстро уходят. Однако у нас были сотрудники, которые всерьез предлагали засылать к конкурентам шпионов. Представляю, как вскоре мы бы узнали, что клоун Роналд Макдоналд стал двойным агентом. Мой ответ на этот вздор всегда был одним и тем же: ты можешь узнать все подробности производственного процесса конкурента, если заглянешь к нему в мусорные баки. Смею уверить, что это занятие не считаю для себя зазорным. Частенько бывало, что часа в два ночи я перебирал мусорные баки за рестораном конкурента, чтобы узнать, сколько упаковок мяса и булочек он продал за день…

Соперничество конкурентов я понимаю исключительно в позитивных терминах. Налегайте на свои сильные стороны, подчеркивайте качество продукции, уровень обслуживания, чистоту в ресторанах и выгоду для клиента — и конкурент просто выбьется из сил, пытаясь за вами угнаться. Это случалось на моей памяти множество раз. Например, одним из самых яростных конкурентов для всех окрестных ресторанов был уже упоминавшийся Джо Пост. Его McDonald’s действовал в Спрингфилде, штат Миссури. Успех его предприятия вызвал появление массы подражателей среди местных заведений быстрого питания. Отметим вскользь, что конкуренты, зная, что мы стараемся выбрать самое удачное место для своего ресторана, часто открывают свои заведения рядом с нашими — иногда буквально дверь в дверь. Джо обыграл их всех по очереди, но не путем подражания или подсылки шпионов, а просто благодаря верности старым макдоналдсовским добродетелям — высокому качеству блюд и уровню обслуживания, чистоте и заботе о выгоде клиента.