Ритейл-маркетинг. Практики и исследования - Йенс Нордфальт

Для того чтобы все отделы магазина обеспечивали одинаковую валовую рентабельность торговых площадей (показатель GMROS), ритейлер должен работать над оптимизацией пространства магазина. Если при расчете GMROS по отделам было установлено, что его значение заметно варьируется, стоит обратить внимание на эластичность выкладки, характерную для конкретного отдела. Именно она покажет, как быстро вам удастся выровнять результаты отстающего отдела со средними по магазину.

Постарайтесь не путать эти термины. Эластичность выкладки определяет возможную скорость изменения. GMROS определяет эффективность использования торговых площадей. Проще говоря, если один товар имеет более высокую эластичность выкладки, чем другой, это автоматически не означает, что первый должен получить больше места.

Как было сказано ранее, ритейлеры часто распределяют торговые площади на основе эмпирического правила, ставящего размер выделяемого пространства в зависимость от доли в общем объеме продаж. Также мною было отмечено, что, по оценкам некоторых исследователей, погрешность при применении этого правила составляет не более 3 %. Эта ошибка может быть вызвана возникновением такого эффекта, как перекрестная эластичность. Следовательно, правило для принятия решения, сколько места стоит выделить тому или иному товару, звучит очень просто: площадь в процентах должна быть равна процентной доле данного продукта в общем объеме продаж. В этом случае все товары или отделы будут иметь одинаковый показатель продаж на квадратный фут торговой площади, что кажется достаточно близким к оптимуму.

Чуть более продвинутая модель предусматривает выделение торговой площади под товарную категорию на основе данных о ее процентной доле в валовой прибыли. Например, если отдел генерирует 10 % от общей валовой прибыли, он должен занимать 10 % от всей торговой площади. Еще более продвинутая модель включает расчет прямых товарных издержек (в первую очередь, затрат на персонал и аренду) и прямой прибыльности товара (direct product profitability – DPP) или чистой рентабельности торговых площадей (net margin return on space – NMROS). При расчете DPP ритейлер складывает все сопряженные с данным товаром расходы (на хранение, обработку, транспортировку). Эта последняя модель очень близка к тем, что мы обсуждали в разделе об оптимизации полочного пространства (обсуждение модели на основе DPP см.: Д. Букбиндер и Ф. Зарур, 2001). Однако ни в одной из них не учитывается фактор перекрестной эластичности.

Обратите внимание, что даже если отдел занимает площадь, превышающую его вклад в общий объем продаж, это не обязательно означает, что ему выделено слишком много места. Вполне вероятно, что он имеет эластичность выкладки больше единицы. Благодаря этому его вклад в общий объем продаж при увеличении размеров будет расти быстрее, чем его доля в общей площади.

Замечания, высказанные мной в этом разделе, относятся ко всей главе, т. е. к правилам оптимизации как полочного пространства, так и торговой площади магазина в целом.

Прежде всего, правила оптимизации торгового пространства помогают нам определить, сколько места следует выделить под разные товарные категории. Но они не помогают нам правильно разместить эти категории по отношению друг к другу. В связи с этим существует масса веских причин, чтобы отклониться от них. Тем не менее, опираясь на вышеприведенный обзор исследований, я бы рекомендовал начинать с оптимизационной модели. Тот факт, что она несовершенна, не делает ее бесполезной. Используйте модель, если нет каких-либо приоритетных факторов, которым нужно уделить первостепенное внимание.

Среди основных причин, оправдывающих отклонение от правил оптимизации, можно назвать следующие:

• Долгосрочная перспектива – модель оптимизации основана на исторических данных. Ритейлер должен обеспечить достаточно места товарам и категориям с растущим спросом.

• Стратегические решения – точно так же ритейлер может захотеть развить некоторые направления своего торгового предложения. Например, это может быть связано с продвижением собственной торговой марки или с новыми рыночными тенденциями и т. д.

• Цепная активация – благодаря размещению одних товаров рядом с другими покупатели могут увидеть и те и другие частично в новом свете или, по крайней мере, более четко понять их предназначение. Не следует недооценивать этот фактор. Пример тому – готовые сэндвичи, которые после перемещения с прилавка рядом с мясными продуктами на новое место рядом с кофейным автоматом показали гигантский скачок продаж. Сэндвичи остались прежними, изменилось лишь их окружение (Д. Десрошер и П. Нельсон, 2006).

• Особенности восприятия – оптимизационные модели являются чисто математическими конструктами и не учитывают психологические факторы, тогда как покупатели действуют под влиянием последних. Например, выкладка товаров по цвету способствует восприятию ассортимента как более разнообразного и стимулирует продажи. Особенно хорошо работают выкладки по цвету, организованные по вертикали (Л. Фришман, 2005).

• Психологические аспекты – как утверждает П. Макголдрик (2002), у покупателей может возникать впечатление, что в магазине скучно, если слишком много места отведено под товары, которые пользуются спросом, но при этом продаются во всех конкурирующих магазинах. Кроме того, выкладка ограниченного количества товара может повышать его привлекательность (Г. Гирл, М. Плантш и Д. Швейдлер, 2008).

• Практические аспекты – иногда другие соображения, например, связанные с логистикой или товарными потерями, а также тот факт, что магазин является единственным поставщиком в данном районе, могут заставить ритейлера отклониться от оптимального распределения торгового пространства (К. Кампо и др., 2004; К. Ге, П. Мессингер и Д. Ли, 2009; Д. Грант и Д. Ферни, 2008; Л. Слут и др., 2005).

Пожалуй, самый важный вывод, который можно сделать из данной главы, состоит в том, что, как показывают многочисленные исследования, усилия по оптимизации торгового пространства, как правило, окупают себя в виде роста рентабельности. При этом бóльшую часть рассмотренных нами эффектов можно объяснить с помощью модели психологии восприятия, описанной в главе 2.

Знание этой модели дает нам важное преимущество. Дело в том, что результаты, полученные в одной ситуации, никогда невозможно полностью скопировать в другой. Всегда требуется внести, по крайней мере, одну-две небольшие корректировки. Чтобы изменения не оказали негативного влияния на результат, нам требуется знать существующие взаимосвязи.

Все приведенные выше примеры подтверждают преимущество психологического подхода, продвигаемого мной в этой книге. Если покупатели определенного магазина привыкли приобретать там некий продукт, то впоследствии их восприятие настраивается таким образом, что этот конкретный товар доступен в этом конкретном магазине. Данную особенность в предыдущих главах я назвал цепной активацией. Когда люди заходят в магазин, где обычно покупают продукты на завтрак или же модную одежду, у них активируются соответствующие, хранящиеся в памяти, схемы. Нарушение такой активации может приводить к перцептивной слепоте (человек «не видит» товар, т. е. не осознает, что тот есть в наличии) или к тому, что товар оценивается нежелательным с точки зрения ритейлера образом.