Лабиринты стратегии. 8К - Дмитрий Хохлов

Впрочем, ставить слишком легкие цели – тоже неправильно, это с высокой долей вероятности приведет к потерям внутренней энергетики, необходимой для развития. Допустим, в последние годы компания без какой-либо стратегии прирастала на 10 %. И вот в стратегии прописывается цель: «Обеспечить рост на 11 %». И где здесь вызов? Команда непременно начнет задаваться вопросом: «Зачем нам стратегия, если 1 % мы и по старинке подтянем?»

Обеспеченность ресурсами. Для достижения целей вам нужно обладать всеми необходимыми инструментами. Если же таковых пока нет – по крайней мере, надо четко понимать, как их получить. Цель, не подкрепленная наличием ресурсов, становится невыполнимой, немотивирующей и в итоге деструктивной.

Согласованность и последовательность важны, так как обычно при разработке стратегии перед вами стоит несколько целей. Во-первых, их не следует делать взаимоисключающими. Во-вторых, между ними должны быть четко выстроенные взаимосвязи – в противном случае вы просто не сможете достичь некоторых. Кроме того, цели следует выстраивать сверху вниз. Что это значит?

Писатель-фантаст Терри Пратчетт привел в своей книге «Угонщики» правильную последовательность постановки стратегических целей: «Чтобы справиться с до невозможного трудной задачей, нужно разбить ее на несколько просто очень трудных задач, а потом каждую из них – на ряд тяжелых задач, а каждую из них – на много мудреных задачек, и каждую из них…» Так и у вас долгосрочные цели должны разбиваться на среднесрочные, те, в свою очередь, – на краткосрочные и т. д. Это залог успеха в реализации и в измеряемости вашей стратегии.

Цели должны описывать пять основных уровней жизни компании:

• финансовые цели касаются любых финансовых показателей (выручки, прибыли, стоимости бизнеса, его доходности и т. д.);

• рыночные цели касаются любых показателей вашей компании, по которым можно оценить ее присутствие на рынке (доля рынка, уровень удовлетворенности клиентов и т. д.);

• репутационные цели, как правило, ставятся в области качественных, а не количественных показателей, отражающих восприятие вашей компании клиентами, партнерами, поставщиками, сотрудниками (например, цели могут быть такими: стать работодателем номер один в своей отрасли, довести узнаваемость бренда компании среди целевой аудитории до такого-то уровня, достичь определенных показателей в области профессионализма и уровня компетенций сотрудников);

• процессные цели связаны с показателями, которые улучшают бизнес-процессы внутри компании (например, снижение процента брака, ускорение скорости обслуживания клиентов и т. д.);

• цели в области персонала связаны с показателями, которые касаются сотрудников вашей компании (повышение уровня их вовлеченности, увеличение числа инноваций от персонала и т. д.).

Мы предлагаем вам простой алгоритм из восьми последовательных шагов для качественной постановки цели:

1) сформулируйте цель;

2) добейтесь конкретности ее определения;

3) оцените, насколько она позитивна;

4) определите количественные критерии цели;

5) установите срок ее достижения;

6) оцените и скорректируйте достижимость цели и ее энергозатратность;

7) определите, к какому уровню она относится;

8) соотнесите эту цель с другими (насколько она последовательна и как сочетается с целями других уровней).

Обратите внимание на один очень важный момент. Иерархия целей для обсуждения всегда представляется завершенной, и во главе ее должна стоять одна глобальная цель, которая распадается на все остальные.

В классическом менеджменте она называется миссией. Вот какие определения миссии можно встретить в учебниках.

• «Миссия – смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы».

• «Миссия – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии» (Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури).

• «Миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации» (Олег Виханский).

• «Большинство формулировок миссий содержат правильные слова вроде «Люди – наш важнейший актив», «Мы будем лучшими в своем деле», «Наша цель – превзойти ожидания», «Наша цель – обеспечить акционерам доходы выше средних». «Ленивый» способ сформулировать миссию – просто соединить все это в любом порядке» (Филип Котлер «Маркетинг от А до Я»[5]).

Мы видим, что в таком подходе есть две серьезные проблемы. Во-первых, несмотря на то что миссия – это ключевая цель, она никоим образом не может быть эффективной, даже по классическим критериям SMART[6] она проваливается с треском. Во-вторых, в таком понимании она практически неприменима как стратегический инструмент управления. Она малопонятна и неинтересна сотрудникам, не нужна ни обществу, ни вашим партнерам, ни клиентам, ни поставщикам.

Компании, пытающиеся сформулировать миссию на основе приведенных выше принципов, как правило, получают примерно одинаковый результат: универсальную формулировку, которую с небольшими изменениями можно приспособить для любой компании. Например: «Цель компании – достойное служение интересам общества, предоставление клиентам продукции и сервиса высочайшего качества по доступным ценам, получение благодаря этому прибыли, необходимой для роста предприятия, и предоставление сотрудникам и акционерам возможности для достижения разумных личных целей».

Возможно, вы подумали, что, по нашему мнению, миссия не нужна. Действительно, от приведенной выше формулировки мало толку. Но это не значит, что у компании не должно быть главной цели. Мы считаем, что миссия – основной мотивационный посыл, обращенный к сотрудникам, в котором раскрывается вектор движения компании на ближайший стратегический период. Сформулированная в таком ключе миссия должна быть:

• короткой;

• понятной сотрудникам;

• легко запоминаемой;

• мотивирующей сотрудников (тех, на которых делается ставка в реализации стратегии);

• меняющейся при выборе нового вектора развития компании и новой стратегии;