Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов - Микаэла Шик

Основатель Oracle Ларри Эллисон известен своими экстравагантными приобретениями. Изначально компания занималась программным обеспечением для баз данных, однако за последние десять лет потратила более $50 млрд на покупку других компаний. Назначение этих покупок – превратить Oracle в поставщика решений на основе ИТ. Сегодняшние деловые клиенты могут удовлетворить свои ИТ-потребности в Oracle и получать программное обеспечение (ПО) для баз данных, аппаратную часть с операционными системами (приобретенную у Sun), программное обеспечение для виртуализации и администрирования (от Virtual Iron), а также программное обеспечение для ERP (от PeopleSoft, BEA и Siebel) и облачные CRM (от RightNow). Некоторые эксперты скептически настроены по отношению к техническим и коммерческим последствиям интеграции этих приобретений: бизнес-модель все еще находится на стадии разработки, и долгосрочный успех пока еще дело будущего. Но в самой Oracle бизнес процветает. Forbes назвал компанию вторым крупнейшим поставщиком в мире, и по крайней мере частично этот успех объясняется ее приобретениями.

Инновации тоже можно приобретать: многие компании занимаются венчурным финансированием. Среди них 3M New Ventures, которая постоянно мониторит рынок в поисках новых интересных инвестиционных возможностей. В отличие от ряда аналогичных проектов, 3M New Ventures ищет возможности только в стратегически перспективных областях, где 3M могла бы использовать и расширить свои ключевые специализации.

Ориентированные на технологии компании особенно часто недооценивают или вообще не учитывают влияние корпоративной культуры в управлении переменами. Культура воспринимается с фатализмом: «Все вокруг есть часть культуры, но мы же всего лишь инженеры… наша культура принимает такую форму». На самом деле менеджмент может активно формировать культуру.

3M славится своей прочной культурой инноваций. Правило «15 процентов» – один из видимых аспектов этой культуры. Всем сотрудникам 3M дозволено тратить 15 % рабочего времени на выполнение творческих задач. Эту концепцию переняли и другие компании-новаторы, в том числе и Google. При общении с сотрудниками 3M неизбежно понимаешь, насколько им присуща открытость новым идеям. Ежегодно 3M организует инновационный саммит, где сотрудники могут откровенно обсуждать свои инновационные идеи.

В компании W. L. Gore & Associates (Gore), наиболее известной мембранами Gore-Tex, витает такой же дух инновационности. В ней работают более 8000 сотрудников, которые в лучших традициях демократии избирают председателя совета директоров. Компания твердо придерживается основополагающего принципа: сотрудника, которым движет внутренняя мотивация, не нужно заставлять трудиться. Все 8000 сотрудников Gore считаются компаньонами, или партнерами. На срок реализации проекта команды выбирают одного из своих членов на роль лидера. К новичкам не приставляют непосредственного руководителя, они проходят обучение у сотрудника-старожила. Подразделениям не дозволено иметь в штате более 150 человек в целях сохранения гибкости и предотвращения образования иерархических структур. Если то или иное подразделение разрастается больше указанного числа, его в соответствии с так называемым принципом амебы делят на несколько частей. Благодаря данному подходу Gore удается сохранять за собой звание в высшей степени инновационной и открытой компании не только в текстильной сфере, но и в сфере медицинских технологий, электроники и промышленных продуктов. Генеральный директор Терри Келли горячо поддерживает практически анархичную культуру компании. «Никаких званий, никаких должностей. Если вы назначили собрание, а никто не пришел, стало быть, ваша идея никому неинтересна», – говорит она.

Свод законов компании Gore включает следующие принципы:

1. Свобода: будьте самими собой, совершенствуйтесь, развивайте собственные идеи. Неудачи и ошибки не порицаются, учитесь на них. Ошибки – это часть творческого процесса.

2. Обязательства: мы не раздаем задания; скорее, каждый из нас берет на себя и выполняет определенные обязательства.

3. Честность: все сотрудники Gore искренне стараются честно вести себя по отношению друг к другу, к поставщикам, клиентам и всем, с кем мы ведем бизнес.

4. Ватерлиния: перед принятием решений «ниже ватерлинии» – таких, которые могут нанести серьезный вред компании, – сотрудники консультируются с другими партнерами. Во всех остальных случаях эксперименты приветствуются и поощряются.

Гарвардский профессор Майкл Стерн провел исследование по определению специфических особенностей компаний с ярко выраженной культурой инноваций

• Сотрудники проявляют инициативу. Свобода действий имеет огромное значение.

• Разрешение работать над неофициальными «левыми» проектами. Ericsson разрешает сотрудникам заниматься неофициальной инновационной деятельностью. Это проекты, за которыми руководство не следит. Универсал Touring, одна из самых удачных моделей BMW, был разработан в гараже ее сотрудником, поскольку сама компания отказалась от планов по ее выпуску. Но увидев первый прототип, руководство поверило в успех модели. Это, безусловно, обоюдоострый меч: о неофициальных проектах мы слышим лишь тогда, когда они громко выстреливают. Невозможно точно подсчитать, сколько миллионов так и остались в безвестности.

• Озарение. Умение воспользоваться счастливым стечением обстоятельств, претворение в жизнь возможностей, которые подвернулись случайно, – это главное. Именно так в 3M на свет появились клейкие листочки Post-it – случайная идея, которая впоследствии получила коммерческое воплощение. Амебная структура Gore специально разработана для стимулирования данного процесса.

• Разнообразие сотрудников. Компании более инновационны, если там работают сотрудники разных специальностей и профессий, разных национальностей, происхождения и пола. Международная дизайнерская фирма IDEO рассматривает такое многообразие как главный движущий фактор креативности.

• Коммуникация, коммуникация, коммуникация: инновации практически всегда являются следствием коммуникации. 90 % всех инновационных бизнес-моделей представляют собой новые комбинации существующих идей, концепций и шаблонов. Хотя выдающиеся открытия, сделанные изобретателями-одиночками, до сих пор важны, они меркнут по сравнению с инновациями, которые претворяются в жизнь благодаря командной работе.

Все эти аспекты должны находиться под контролем и воздействием со стороны руководства. Формировать корпоративную культуру гораздо труднее, чем вводить в употребление новый инструмент разработки, но это возможно. Самые важные рычаги в вашем распоряжении – сотрудники, цели, ваше отношение к неудачам и вы сами как ролевая модель.

Успешные инновационные бизнес-модели рождаются из открытой культуры и умения учиться на совершенных ошибках. Вот в чем парадокс: скептики правы в девяти случаях из десяти, когда отвергают новую бизнес-модель, но если скептик стоит во главе компании, у инновации нет ни малейшего шанса и компания будет уничтожена конкурентами. Сильная культура инноваций придаст вам сил для разрушения доминирующей отраслевой логики. Но это задачка не из легких. Людям тяжело отвыкать от устоявшихся привычек, и вам придется изрядно потрудиться, чтобы убедить окружающих: инновационная деятельность куда увлекательнее, чем привычный порядок вещей.