Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов - Микаэла Шик

И возвращаясь к аналогии с медициной: если опухоль разрослась слишком сильно, единственная мера – радикально и, возможно, болезненно ее устранить, даже если пациент достаточно слаб. Консультант и бывший профессор Гарвардского университета Дэвид Мейстер обстоятельно изучал синдром «толстого курильщика» и видит обязанности руководства в следующем: лидеры должны культивировать энергию и дисциплинированность, сосредоточиться на борьбе с краткосрочными соблазнами и делать то, что полезно для стабильности бизнеса.

Основополагающий шаг в успешном управлении переменами – составить черновой план действий. Он послужит отправной точкой для повседневных решений сотрудников и поможет им побороть неуверенность. Вы обязаны держать в уме двойную цель: сформировать долгосрочное видение, вдохновляющее ваши действия, а также достичь промежуточных вех, подтвердив правильность выбранного курса.

Любое начинание по управлению переменами требует четкого долгосрочного видения. Куда движется наша компания? Где она окажется через три года, через пять, семь лет? Почему нам нужно меняться? Ознакомьте со своим видением остальных сотрудников. Большинство усилий по созданию инновационных бизнес-моделей заходят в тупик, потому что цели расплывчаты и неопределенны.

Причина неудач обычно кроется не в недостаточной, а в избыточной коммуникации. Сегодня на сотрудников обрушиваются лавины информации: электронные письма, внутренние докладные записки, сведения, сообщаемые на еженедельных собраниях, и пр., – и зачастую им нелегко отделить важное от второстепенного. Один менеджер, с которым нам довелось работать над бизнес-моделью, даже настроил автоматический ответ, который включался после окончания рабочего дня: «Сегодня я больше не читаю электронных сообщений. По действительно важным вопросам, пожалуйста, связывайтесь по мобильному телефону».

Если вы планируете какие бы то ни было проекты, связанные с управлением переменами, вам необходимо продумать, каким образом лучше всего донести их суть до своих сотрудников. Один из наших партнеров, компания, работающая в сфере высоких технологий, удачно начала проводить во всех крупных филиалах неформальные общие собрания, в ходе которых руководители и подчиненные получали идеальную возможность встретиться лицом к лицу. Приглашались туда все сотрудники. Очередной инновационный проект компания Bühler запустила в необычной манере: развесила плакаты, флаги и стикеры по всем помещениям офиса и на наружных стенах здания, сопроводив все это видеосообщением. Помните: в управлении переменами «восприятие и есть реальность». Если вы не составите план действий, сотрудникам нечему будет следовать.

Самое главное – содержание доносимой информации и манера преподнесения. Рассказывая о своих планах, очень важно говорить на понятном сотрудникам языке. Послания, адресованные высшему руководству и торговым представителям, будут отличаться друг от друга. Более того, вы должны ясно представлять себе, что планируемые перемены означают для людей, к которым вы обращаетесь. Каждый сотрудник должен понимать, каким образом преобразования затронут лично его: как изменится жизнь отдела продаж после открытия интернет-магазина? Какие должности сохранятся, а какие придется сократить? Какие новые обязанности примут на себя сотрудники? Эти вопросы необходимо прояснить, чтобы заручиться поддержкой.

Помимо выстраивания четкого долгосрочного видения, вам необходимо быстро достичь поставленных целей. Поначалу собирайте низко висящие плоды. В случае инновационного бизнес-моделирования быстрая победа может проявиться как хвалебный отзыв клиента, успешные переговоры с важным партнером или даже получение первого контракта после внедрения бизнес-модели. Успех на данном этапе важен, поскольку дарит чувство безопасности бизнесу в период трансформации. Он свидетельствует о том, что вы движетесь в верном направлении, и помогает утихомирить циников. Празднуйте эти маленькие победы, создавая положительный импульс для всего бизнеса.

В 2011 г. 3M, самая, вероятно, инновационная компания в мире, создала 3M Services, поскольку намеревалась занять позицию поставщика услуг в нескольких странах, предлагая комплексные индивидуализированные решения, включая консультирование, ведение проекта, обучение и послепродажную поддержку для всех продуктов 3M. Это был гигантский шаг для компании, в чьем арсенале насчитывалось 50 000 продуктов и 45 вспомогательных технологий. Вот почему эта затея была встречена с изрядной долей скептицизма. Руководству пришлось продемонстрировать, что сервисное направление пойдет только на пользу продуктам. После подписания первых контрактов и роста прибыли от продажи продуктов новая бизнес-модель быстро начала завоевывать всеобщие симпатии.

Руководство должно активно планировать и одерживать быстрые победы. Вовсе не обязательно сидеть и ждать у моря погоды, ибо в определенной степени вы можете приближать победы, активно стимулируя отзывы клиентов или концентрируясь на тех аспектах бизнес-модели, которые относительно легко воплотить в жизнь, без задержек получив результаты. Особенно на ранних стадиях важно позаботиться о том, чтобы сотрудники постоянно были в курсе всех успехов, даже незначительных.

Но при всем при том не упускайте из виду долгосрочное видение. Старайтесь сохранять разумный баланс между краткосрочными и долгосрочными целями.

Еще одна важная задача при управлении переменами – определение формальных структур, процессов и целей. Каждому нужен побудительный толчок для активных действий, вот почему рекомендуется сформулировать правила поведения в процессе инновационного бизнес-моделирования.

Инновационные бизнес-модели начинают свою жизнь по-разному: как элемент существующего бизнеса, как часть новой организационной единицы или даже в виде независимой компании. Внешние обстоятельства продиктуют оптимальный выбор. В упомянутом выше сценарии 3M компания с самого начала знала, что 3M Services станет новым подразделением, чтобы продемонстрировать свою независимость от основного направления деятельности. В отношении своего нового цифрового копировального продукта CEWE пошла примерно по такому же пути, поскольку в противном случае радикально новая миссия компании вступила бы в противоречие с уже широко известными и весьма успешными технологиями и продуктами. В результате в 1997 г. была основана CEWE Digital. Чтобы не допустить каннибализации основного бизнеса новыми цифровыми продуктами, CEWE Digital нанимала преимущественно новых сотрудников с опытом в различных технологических областях. Новая компания к тому же получала полную поддержку со стороны CEWE. Ей было предоставлено достаточно свободы для разработки новых процессов, производственных технологий и продуктов с использованием новых цифровых приложений. CEWE Digital была реинтегрирована в основную компанию в 2004 г. Многие сотрудники материнской компании прошли обучение работе с новыми цифровыми продуктами, и товарный ассортимент CEWE успешно расширялся. Сегодня за CEWE, средняя рыночная доля которой превышает 40 %, закрепились лидирующие позиции практически на всех европейских рынках. В 2009-м компания напечатала около 2,6 млрд фотографий и произвела свыше 3,6 млн фотоальбомов и подарков.