Завтра 3.0. Трансакционные издержки и экономика совместного использования - Майкл Мангер

Почему законодатели одобрили настолько глупый правовой акт? Возможно, они реагировали на законные опасения по поводу безопасности, так как многие воспринимали новую технологию как угрозу здоровью и жизни. Но главная проблема заключалась в том, что новая технология просто была новой. В 1915 г. в США насчитывалось около 27 млн лошадей и мулов (в то время как численность населения составляла всего 100 млн человек). К 1970 г. в стране осталось менее 5 млн лошадей и мулов, хотя теперь их количество несколько возросло.

На рубеже XIX–XX вв. навыки и ресурсы, необходимые для обучения, кормления, содержания и катания на лошадях, ценились очень высоко. С ними отчасти связано возникновение клише, вошедшего в язык экономического подрыва: «изготовитель извозчичьих кнутов». На жаргоне людей, презирающих неудачников в бизнесе, так называются изготовители товаров или поставщики услуг, не сумевшие вовремя понять, что времена давно изменились, или обнаружившие, что их ценные когда-то навыки полностью устарели[70].

В целом вытеснение дорогостоящей квалифицированной рабочей силы более производительными машинами или программным обеспечением имеет большое значение. Экономическая конкуренция подразумевает вытеснение систем производства и распределения с низкой производительностью более эффективными механизмами. Оригинальные идеи прокладывают себе путь, сметая старые способы, старые фирмы и старые рабочие места. Никто не думает, насколько это «вытеснение» жестоко по отношению к тем, кого вытесняют. Но экономическая конкуренция отличается от «выживания» в биологическом смысле, так как поставщики предлагают товары и услуги более высокого качества по меньшей стоимости. Эта система обеспечивает выигрыш потребителей ценой ухудшения положения работников. В процессе вытеснения лошадей как тягловой силы автомобилями, грузовиками, поездами и кораблями лишились работы по меньшей мере 5 млн человек – изготовители седел и гвоздиков, инструкторы и тренеры, владельцы конюшен, изготовители колясок и экипажей и т. д. (Greene, 2008, p. 175). По имеющимся оценкам, в ближайшие десять лет в результате новой волны созидательного разрушения, поднятой экономикой совместного использования, будут ликвидированы от 5 до 10 млн рабочих мест (Shavel et al., 2017, p. 4).

Откуда такие цифры? Слишком легко было бы обвинить менеджмент в том, что наследники изготовителей кнутов «прохлопали» перемены, происходящие в их отраслях. Конечно, каждому деловому человеку нужен дар предвидения (даже небольшой), тем более что сами потребители, по словам Генри Форда, не могут предвидеть даже фундаментальные изменения, хотя сами и являются их движущей силой: «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они попросили бы более быстрых лошадей». Если потребители не способны предвидеть перемены, то как могут прогнозировать их деловые предприятия, обслуживающие этих потребителей?

Выражение «извозчичий кнут» первым ввел в употребление Теодор Левитт в своей знаменитой (хотя и противоречивой) статье, опубликованной в 1960 г. в журнале Harvard Business Review[71].

Каждая из важнейших отраслей национальной экономики когда-то относилась к категории развивающихся. Однако следует помнить, что на некоторые из них, сегодня полные энтузиазма, оценивающие перспективы роста, легла тень упадка. В других отраслях уже отмечено сокращение производства. Но в каждом случае возникновения угроз росту, его замедления или прекращения опасность отнюдь не в том, что рынок достиг состояния насыщения. Причина всегда одна и та же – фиаско менеджмента.

Замедление развития железнодорожного транспорта в США не связано со снижением общей потребности в пассажирских и грузоперевозках. Такого рода потребности постоянно возрастают. Нынешнее кризисное состояние железных дорог обусловлено не тем, что потребность эта удовлетворяется другими (автомобильный транспорт, авиация, развитие телефонной сети) отраслями, но тем, что она не удовлетворяется самими железнодорожными компаниями. Железнодорожники без боя сдали клиентов, позволив им уйти к компаниям других отраслей, лишь потому, что они воспринимали себя, прежде всего, как представителей бизнеса перевозок по железным дорогам и только потом – транспортного бизнеса…

Дело в том, что интерес к любому продукту может ослабнуть или исчезнуть. Если не собственные исследования компании, то разработки ее конкурентов рано или поздно приведут к созданию новых, более совершенных товаров. И тогда отрасль (если она не наделена таким же «счастьем», как до последнего времени нефтедобыча) погружается в болото убыточных показателей, что и произошло в свое время с железными дорогами, изготовителями извозчичьих кнутов, крупными киностудиями и со многими другими отраслями (Levitt, 1960, p. 45, 50; Левитт, 2001, с. 11, 19–20).

Возможно, профессор Левитт несколько упрощает реальность, но осознание того, каким бизнесом мы занимаемся, – важнейшая составляющая мира Завтрашнего дня 3.0.

Вот мы и добрались до кульминационного момента этой главы: утверждение Клейтона Кристенсена, предварявшее ее, является ошибочным, в корне неверным. Почему? Потому что Uber понимает, что не занимается перевозками, транспортным бизнесом. Uber сосредоточен на продаже сокращения трансакционных издержек, используя программную платформу с выходом в интернет и доступом со смартфонов. Но люди, считающие, что делают бизнес на перевозках, всеми силами пытаются противостоять Uber.

Изготовители извозчичьих кнутов всех стран объединяются: третейский судья наносит ответный удар

Когда дело доходит до битвы технологий и продуктов за любовь потребителей, мы в большинстве случаев отводим государству роль арбитра, своего рода третейского судьи. Но бывает так, что у этого судьи появляются фавориты. Например, калифорнийская Комиссия по труду (административно-правовой орган) 15 июня 2015 г. приняла постановление, в соответствии с которым водители Uber теперь считаются не исполнителями работ по договору, а наемными работниками (Munger, 2015a). Данное решение имело ряд последствий, но если коротко, то теперь компания считается не столько продавцом информации, сколько работодателем, что препятствует расширению ее деятельности. В итоге Uber может покинуть солнечную Калифорнию.

Дело в том, что водители такси и прокатных автомобилей просто не понимают, в каком бизнесе они заняты. Компании и водители думают, что продают перевозки, а на самом деле – сокращение трансакционных издержек, связанных с поиском и оплатой транспортных услуг.

И они делают свою работу все хуже, все больше отставая от нового конкурента. Вот почему Uber оказался таким успешным. Uber не является транспортной компанией, это просто платформа для связи покупателя и компетентного продавца услуги, располагающего дополнительным временем. Тот, кто рассматривает ее как транспортную компанию, – один из «изготовителей извозчичьих кнутов» Левитта, не понимающий, в чем заключается ценностное предложение Uber.

В любом честном соперничестве между Uber и традиционными компаниями такси программное обеспечение неизбежно берет верх над старым способом ведения дел. И тут, сначала в Калифорнии, а потом и в Техасе третейские судьи наносят ответный удар. «Работники» садятся за руль автомобилей Uber как раз потому, что они имеют возможность самостоятельно определять время, которое потратят на работу, и свободны в выборе графика и маршрута поездок.

Вот что ответил калифорнийский «суд»