Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - Майкл Л. Джордж

Широко известна точка зрения Уоррена Баффетта, который полагает, что стоимость создается «стабильными нормами прибылей, уровень которых превышает стоимость капитала». Это подтверждают данные фондовой биржи, представленные на рис. 1.2 в главе 1, которые говорят о том, что компании с самым высоким отношением рыночной стоимости к балансовой имеют высокие показатели роста валового дохода и экономическую прибыль.

Разумеется, Баффетт всего лишь инвестор, движимый корыстными интересами, но его замечания, касающиеся See’s Candies, созвучны старому лейтмотиву совершенствования — основе метода «бережливое мышление + шесть сигм»: качество и ценность определяются только клиентом. Следовательно, чтобы обеспечить качество, мы должны научиться вставать на точку зрения клиента и под этим углом зрения оценивать свои действия.

О методах сбора данных о «голосе клиента» написано немало (краткий обзор этих методов приводится во врезке). Однако перед данной главой стоит более широкая задача: создать мировоззренческую концепцию учета мнения клиента во всех аспектах бизнеса. Мы намерены обсудить четыре вопроса:

• учет информации о клиенте при принятии стратегических решений;

• использование данных о «голосе потребителя» при разработке продукта / услуги;

• интеграция данных о «голосе клиента» в совершенствовании процесса;

• определение должностных обязанностей и комплекса требуемых навыков с учетом нужд клиента.

ВНИМАНИЕ К «ГОЛОСУ КЛИЕНТА». ЗАДАЧА № 1: ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА

В самом широком смысле понимание своих клиентов (и рынков, которые они создают) должно быть неотъемлемой частью решений, касающихся положения вашей организации на рынке и стратегических целей. Для этого вам понадобятся пять видов информации о клиенте:

• в какой степени услуга / продукт в их нынешнем виде удовлетворяют (или не удовлетворяют) нужды клиента;

• какие из текущих нужд клиента остаются неудовлетворенными (возможности рынка);

• какие из ваших предложений клиент считает ненужными (анализ линейки продуктов / услуг);

• насколько конкурентоспособны ваши предложения;

• каков мировой уровень качества (cопоставительный анализ).

Собирая любые из перечисленных данных, вы должны прежде всего определить, разговариваете ли вы и ваш клиент на одном языке. «Мы садимся вместе с нашими внутренними клиентами, которые измеряют все до мелочей, и обсуждаем их показатели и наши показатели, — рассказывает Мэнни Дзулуета, вице-президент центра снабжения MAC-MAR компании Lockheed Martin. — Вопрос в том, не утратили ли какие-то из показателей свое значение и какова их приоритетность. Только так мы можем убедиться, что измеряем то, что важно для клиента. Эти “значимые для клиента” показатели — основа для учета его мнения при развертывании новых инициатив. Если эта работа проделана должным образом, она способствует достижению целей, поставленных клиентами. Наша задача неизменна — всегда превосходить ожидания клиента».

Пример использования такой информации показан на рис. 3.1. Компания имеет пять потоков создания ценности (в данном случае они соответствуют пяти брендам) и начинает анализ их стратегических позиций со сбора данных о «голосе клиента» («насколько конкурентоспособны наши предложения»). Такое исследование может учитывать любую комбинацию цены, характеристик, сопутствующих услуг и т. д.