Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - Рене Моборн

При создании карты ППК проинформируйте участников процесса, что размер круга определяется величиной доходов, которую обеспечивает то или иное бизнес-предложение. Если у вас есть первопроходец, еще не завоевавший большого числа сторонников, и ему на карте соответствует небольшой круг, поставьте в нем вопросительный знак. Раз продукт предлагает беспрецедентную ценность, это должно отражаться на уровне дохода, который он приносит, и если этого не происходит, стоит выяснить почему. Возможно, причина в том, что он лишь недавно выведен на рынок, но может оказаться, что на самом деле этот продукт является не первопроходцем ценности, а первопроходцем технологии, в которой мало кто из потребителей разглядит какую-либо ценность. Этот вопрос требует ясности, поскольку многие компании со значительным R&D-бюджетом, а также компании высокотехнологичных отраслей становятся жертвой подобного заблуждения. Составляя карты ППК, они изображают на них целую россыпь первопроходцев. Однако им, как правило, соответствуют маленькие круги – и не потому, что речь идет о новых предложениях. Более глубокий анализ показывает, что руководители соответствующих бизнес-направлений могут объяснить, почему их предложения следует считать прорывом в области технологий, но им трудно сформулировать, как эти прорывные решения обеспечивают скачок ценности для потребителей. Это очень важный момент, поскольку подобная ситуация почти всегда свидетельствует о наличии большого разрыва между специалистами, разрабатывающими продукты, и потребителями, их покупающими. Эта проблема требует обязательного решения, чтобы деньги, вложенные в исследования и разработку технологий, обеспечили появление коммерчески привлекательных голубых океанов.

Отобразить на карте портфель бизнес-предложений

Теперь нанесите на чистую карту ППК круги в соответствии с оценкой каждого бизнес-предложения, проведенной членами вашей команды[55]. Основная задача – отразить на карте текущую позицию каждого предложения. Обратите внимание, что речь идет об оценке, которую даст ваша команда, а не вы лично. Почему? В предыдущей главе мы объясняли, что постижение происходящего на собственном опыте и справедливый процесс – самые важные составляющие перехода к голубому океану. Скорее всего, интуитивно вы представляете, как должна выглядеть карта бизнес-предложений вашей компании, но это не означает, что ключевые игроки разделяют ваше видение. Представьте, что один из руководителей крупного бизнес-направления или подразделения по выпуску продукта имеет завышенное представление о своем предложении, хотя оно уже давно стало похожим на другие предложения на рынке. Если вы отобразите это бизнес-направление или подразделение на карте как колониста, этот руководитель начнет оспаривать ваше решение и злиться за то, что вы занижаете значимость его подразделения.

Лучший способ избежать этой проблемы – позволить руководителям разных подразделений вместе составить карту своих предложений. Пусть каждый из них нанесет на карту предложения своего подразделения, а затем они совместно обсудят, почему эти предложения отображены именно так, а не иначе. Совместная работа позволяет добиться честной оценки бизнес-предложений всеми участниками процесса. Когда руководители подразделений выслушивают мнения других членов команды, у всех участников процесса складывается представление об общем портфеле предложений компании и формируется целостная картина происходящего. В итоге предложения-колонисты или переселенцы появляются на карте с согласия руководителей соответствующих подразделений. Это их решение, а не ваше, – вот необходимый вам результат.

В процессе построения карты ППК менеджеры могут заявить, что для более точной оценки предложений им нужны дополнительные исследования. С одной стороны, это вполне разумно. С другой – в ходе своих исследований мы обнаружили, что субъективная оценка членов команды, которые собираются, чтобы совместно создать карту ППК, оказывается верной в 80 % случаев. Так что важна не безупречность, а определение позиции каждого из бизнес-предложений в рамках отрасли.

В большинстве случаев оказывалось, что количественные результаты маркетинговых исследований привносят лишь небольшие изменения в составленную карту и не меняют расположение предложений коренным образом. Например, предложение, которые мы обозначали термином «начинающий переселенец», может на самом деле оказаться «опытным колонистом». Это означает, что предложение расположено чуть ниже разграничительной линии, а не выше ее. Тем не менее столь незначительное расхождение не меняет окончательный вывод. Если вы все же столкнетесь с такой проблемой, попробуйте задать следующие вопросы: «Какой результат я рассчитываю получить от дополнительных исследований?», «Изменится ли текущая схема расположения бизнес-предложений на карте, будет это изменение существенным или предложение всего лишь незначительно сместится вверх или вниз?», «Существует ли вероятность того, что предложение, которое кажется колонистом, на самом деле является первопроходцем, или наоборот?». Наш опыт говорит о том, что участники такого обсуждения почти всегда дают ответ «незначительное смещение». Так что можно закрыть этот вопрос, с тем чтобы команда могла снова сфокусироваться на общей картине.

Если у членов команды возникают разногласия, насколько высоко или низко должно располагаться на карте то или иное предложение, дайте им возможность проанализировать предположения друг друга. Задайте вопрос, чем соответствующее бизнес-предложение отличается от остальных с точки зрения ценности и инновационности. К какой категории относится это направление бизнеса или продукт на самом деле – к категории переселенцев или первопроходцев? Обеспечивает ли оно беспрецедентную ценность для потребителей, и если да, то какую? Охватывает ли это предложение целевую долю рынка? В том случае, если члены команды считают, что то или иное предложение отображено на карте слишком низко, задайте им вопрос: «Действительно ли это колонист?». Убедитесь, что в команде нет завышенных или заниженных представлений о соответствующих предложениях. Продолжайте ставить перед участниками вопросы и поддерживайте обсуждение до тех пор, пока все они не согласятся с тем, что каждое из бизнес-предложений занимает на карте надлежащую позицию. Такой подход позволит вам получить достоверную оценку текущего портфеля предложений.

Разработка карты ППК – это интерактивный процесс. Несомненно, на начальном этапе возникают разногласия в оценках, но вскоре они исчезают, и после внесения некоторых корректировок все члены команды сходятся во мнении по поводу окончательной картины происходящего.

Построение карты ППК в компании, предоставляющей электронные услуги

Как проходит обсуждение карты «первопроходец – переселенец – колонист» в действительности? Давайте послушаем, что говорят топ-менеджеры американской компании, предоставляющей электронные услуги, – будем называть ее ESC. Президент компании собрал руководителей высшего звена, чтобы составить карту «первопроходец – переселенец – колонист». Давайте посмотрим, как участники взаимодействуют друг с другом в процессе построения карты. Помимо президента компании, в состав команды вошли директор по развитию бизнеса, вице-президент по международной деятельности, IT-директор, руководитель отдела стратегического планирования, финансовый директор, вице-президент по европейским операциям, вице-президент по азиатским операциям и директор по персоналу.