Пять дней после катастрофы. Жизнь и смерть в разрушенной ураганом больнице - Шери Финк

Кэти Грин были известны некие знаки, страшные знаки, говорящие о том, что тот или иной пациент отделения реанимации скоро умрет. Она восприняла происходящее как один из этих знаков. Нам не избежать опасности, подумала она. Вода заливает город. Должно случиться что-то очень плохое. В этот момент все изменилось.

Ана Поу продолжала звонить мужу на сотовый, но он по-прежнему не брал трубку.

* * *

Сообщение о наводнении стало причиной экстренного совещания в штабе за пару часов до полудня. Было очень жарко. Сьюзан Малдерик объявила, что в районе больницы вода может подняться на пятнадцать футов. Это означало, что меры по защите систем электроснабжения, а также большая часть планов работы в экстренной ситуации не учитывали реалии, с которыми, по всей видимости, им предстояло столкнуться. Этот новый сценарий был настолько ужасен, что при планировании, наверное, было психологически трудно исходить именно из него. Оперативный штаб, который возглавляла Сьюзан Малдерик, конечно, предвидел возможность ураганов, наводнений и проблем с энергоснабжением, но разработанный им план не был рассчитан на бедствие такого масштаба. В нем, в частности, не предусматривалось, что может потребоваться эвакуация. Не была учтена вероятность полного отключения электроэнергии и потери связи. А самое главное, план был построен на расчете, что больничные генераторы бесперебойно проработают минимум семьдесят два часа, хотя никто никогда не проводил испытаний, чтобы убедиться, способны ли они на это. Двадцать отдельных планов общим объемом в 273 страницы не давали ответа на вопросы, как быть в случае полного отключения электроснабжения и как проводить эвакуацию больницы, если улицы города будут полностью затоплены. О том, чтобы использовать вертолеты, в планах не было ни слова. Не было заключено никаких контрактов, да и вообще ничего не было сделано для того, чтобы какая-либо компания предоставила для спасательных работ вертолетную технику.

Инспекторы из организации, аккредитовавшей Мемориал и в то время известной как Объединенная комиссия по аккредитации организвций здравоохранения (ОКАОЗ), в конце мая три дня бродили по помещениям больницы, проверяя все, от указателей на лестничных площадках до содержания медицинских карт пациентов. При этом они обнаружили около двух десятков недочетов, устранение которых было необходимым или желательным, – весьма типичное число при проведении подобных инспекций.

Но в списке недочетов ничего не говорилось о плане мероприятий на случай чрезвычайных ситуаций. Легко было заметить, что какой-то врач Мемориала не зафиксировал документально согласие пациента на лечение или не успел внести в медкарту последние данные о динамике состояния больного либо сделанных ему назначениях, причем так, чтобы это легко могли прочитать медсестры. Нетрудно было также увидеть оставленный открытым шкаф с обезболивающими или другими препаратами строгой отчетности, к тому же без надзора со стороны медперсонала. Подобных нарушений во время последней проверки было зафиксировано предостаточно. Но вот что касается планов работы больницы в кризисных ситуациях, то оценить их было крайне трудно – до тех пор, пока в них не возникала реальная необходимость. «Проверить их как следует нет никакой возможности», – сказал доктор Роберт Уайз, представляя национальные стандарты работы в чрезвычайных ситуациях в штаб-квартире ОКАОЗ в Чикаго. ОКАОЗ была общественной организацией, в которую Мемориал, как и большинство других больниц в Соединенных Штатах, обращался каждые три года за аккредитацией. «Золотая печать одобрения» от ОКАОЗ открывала дорогу для получения соответствующей лицензии от штата и выплат за лечение пациентов в рамках страховых программ «Медикэр» и «Медикейд». «Золотая печать», впрочем, не была чем-то труднодостижимым. Ее получали примерно 99 процентов больниц, и подробности проведения инспекций и обнаружения тех или иных недочетов были непрозрачны и никак не контролировались общественностью. Большую часть доходов ОКАОЗ составляли взносы от аккредитуемых ею организаций. В некоторых случаях ее инспекторы упускали из виду серьезные проблемы в лечебных учреждениях, которые позднее вскрывались в ходе проверок правоохранительных органов.

Подробные стандарты управления лечебными учреждениями в кризисных ситуациях были созданы сравнительно недавно. В 1990-е годы эксперты по стихийным бедствиям и чрезвычайным ситуациям Министерства обороны и Управления по делам ветеранов предупредили ОКАОЗ, что лечебные учреждения следует подготовить к тому, что угрозы возникновения ЧС на территории США будут расти. В 1992 году стало известно о существовавшей в СССР программе создания биологического оружия. В следующем году произошло первое нападение на Всемирный торговый центр, а 1995-й был отмечен террористическим актом в Оклахома-Сити и акцией организации «Аум синрикё» в токийском метро, когда в результате распыления газа зарина погибли тринадцать человек и еще несколько тысяч попали в больницы. Взрывы американских объектов за пределами страны, в том числе посольств США в Кении и Танзании в августе 1998 года, а также эсминца американских ВМС «Коул» в Йемене в октябре 2000 года усилили опасения по поводу возможных акций подобного рода на территории США.

В 1990-е годы в целом томе разработанных ОКАОЗ аккредитационных стандартов всего одна страница отводилась теме подготовленности лечебных учреждений к чрезвычайным ситуациям. Эта проблема определенно считалась далеко не самой актуальной. Большинство медиков были уверены, что менеджеры по чрезвычайным ситуациям – существа низшего порядка, которые только тем и занимаются, что разрабатывают планы кризисных мероприятий и устраивают пожарные тревоги, отвлекающие нормальных людей от работы. Руководство лечебных учреждений старалось не контактировать с ними слишком тесно.

Когда ОКАОЗ предложила в третьем тысячелетии ввести новые стандарты действий в чрезвычайных ситуациях, представители больничных администраций встретили эту инициативу в штыки, опасаясь, что ее реализация будет означать большие дополнительные расходы, которые никто не компенсирует. «Оставьте нас в покое! – так можно вкратце изложить смысл их ответа руководителям ОКАОЗ. – Мы ко всему готовы!»

Руководящий совет ОКАОЗ мог наложить вето на предложенные стандарты, и многие его члены представляли влиятельные отраслевые организации, в том числе Американскую ассоциацию больниц и Американскую медицинскую ассоциацию. Однако совет признал важность улучшения подготовки лечебных учреждений к кризисным ситуациям и предложил ввести новые стандарты в январе 2001 года, то есть за девять месяцев до террористических атак 11 сентября.

Роберт Уайз, разработавший эти стандарты, вынужден был признать, что они не были основаны на практическом опыте. Он не был уверен, что их введение действительно серьезно улучшит готовность больниц к экстренным ситуациям. В итоге он и его коллеги решили подождать возникновения таких ситуаций, чтобы затем, затребовав у больниц соответствующие отчеты, выяснить, какие из разработанных стандартов действительно диктовались необходимостью, а какие нет.

Новые стандарты, в частности, предусматривали создание временных штабов на случай экстремальных ситуаций – таких, какой теперь, когда Новому Орлеану угрожал ураган «Катрина», возглавила Сьюзан Малдерик. Кроме того, больницы должны были координировать свои планы с местными властями