Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

Это плохие вопросы, поскольку они превращают конкретный опыт в абстракцию, отсекая его от корней. Ответы на них кандидаты вынуждены извлекать из вакуума. Но наши незадачливые интервьюеры задают одни и те же вопросы годами, не делая никаких попыток придать беседе больше полезности и разнообразия. Ведь, например, о сильных и слабых сторонах собеседника можно осведомиться другим образом:

Я еще многое расскажу вам о процессе интервьюирования в следующих главах. Сейчас хочу лишь подчеркнуть, что когда дело касается решений о людях, мало что можно считать абсолютным. Почти все относительно. Принимая решение о найме, вы должны выяснить, как кандидат работал в конкретных обстоятельствах, и определить, насколько его опыт подходит к вашим условиям.

Подгоняемые своими предубеждениями, мы спешно формируем впечатление о человеке, которого оцениваем. На этом и без того опасном этапе проблема осложняется тем, что мы начинаем искать информацию, подтверждающую то, что нам нужно, и отворачиваемся от любых свидетельств, которые противоречат нашим скоропалительным выводам.

В книге Judgment in Managerial Decision Making Макс Базерман приводит список личных предубеждений, которые оказывают влияние на наши суждения, саботируя тем самым наши решения, инвестиции или переговоры{79}. Рассматривая ловушку, связанную с поиском подтверждающей информации, он предлагает читателю выполнить следующее упражнение (которое основано на исследованиях легендарного психолога Питера Вейсона):

Какую последовательность вы написали бы? Как узнать, что выборка чисел в последовательности достаточна для того, чтобы сформулировать закономерность? Участники исследований Вейсона предлагали очень немного последовательностей, и эти последовательности, как правило, соответствовали тем закономерностям, которые испытуемые в конце концов угадывали. Чаще всего правила формулировались как «числа увеличиваются на двойку» или «разность между первыми двумя числами равна разности между последними двумя числами». На самом деле задуманное Вейсоном правило было намного шире: «любые три числа в увеличивающемся порядке». Это решение требовало от испытуемых поиска сведений, не подтверждающих сформулированное ими правило, а скорее опровергающих его. Например, если вы считаете, что правило формулируется как «числа увеличиваются на двойку», вы должны попробовать последовательности, которые не соответствуют этому правилу. Предлагая последовательности вроде 1–3–5, 10–12–14, 122–124–126, вы попадете именно в «ловушку подтверждения».

Чтобы выбраться из этой ловушки, вам необходимо опровергнуть свою же первоначальную гипотезу. Вы должны быть готовы проверить и перепроверить то, что предлагает вам ваша интуиция, выходя за рамки определенности.

Ловушка поиска подтверждающей информации является одной из причин провалов многих проектов, которые на бумаге выглядят замечательно – потому что люди игнорируют признаки опасности. Она также является причиной и многих неудач при найме людей. Глубокая оценка кандидатов требует жесткой дисциплины при просеивании как положительных, так и отрицательных впечатлений и данных, необходимых для выявления истинной квалификации кандидатов. Опровержение собственной изначальной гипотезы о пригодности кандидата – дело весьма противоестественное, особенно когда поиск подходящего человека требует больших затрат времени и сил. Но эту привычку стоит приобрести.

Мы ненавидим ошибаться. Но когда это происходит, мы делаем все возможное, чтобы сохранить лицо. Эксперт по организационному поведению Крис Аргирис отмечал, что самые умные люди просто тупеют, когда испытывают страх или смущение{80}. Побуждение скрыть свои ошибки, каким бы иррациональным оно ни было, является непреодолимо сильным. Очевидно, что это побуждение провоцирует наши самые серьезные ошибки при выборе людей.

Пол Экман из университета Калифорнии широко известен как исследователь эмоций и невербальных коммуникаций. Особенно он прославился своими фундаментальными исследованиями лжи. В книге Telling Lies[20], написанной по материалам интервью с детьми и взрослыми, он приводит девять мотивов лжи:

1. Избежать наказания.

2. Получить незаслуженное вознаграждение.

3. Защитить другого человека от наказания.

4. Защитить себя от физической угрозы.

5. Заслужить уважение.

6. Выйти из неудобной социальной ситуации.

7. Избежать смущения.

8. Защитить свое личное пространство.

9. Проявить свою власть{81}.

Теперь перечитайте этот список еще раз в свете необходимости сохранить лицо после принятия неверных решений о людях. За возможным исключением попытки избежать физической угрозы, все эти мотивы могут играть свою роль, когда мы пытаемся прикрыть свои ошибки при выборе людей. Эти действия, будучи обращены в прошлое (то есть мы сначала совершаем ошибки, а затем пытаемся их скрыть), имеют и существенные последствия для будущего. Как в описанном случае с международной телекоммуникационной компанией, нам вовсе не льстит перспектива прославиться своими промахами в выборе людей. Если же несостоятельность наших решений становится очевидна окружающим, мы всячески стараемся оправдать их, тогда как признание и исправление допущенных ошибок позволили бы избежать дальнейшего ущерба, пока дело не зашло слишком далеко.

Нанимая сотрудников, мы говорим о необходимости «идеального соответствия» человека и организации. Во многих случаях этими словами всего лишь зашифрован поиск человека, который нам удобен и привычен, в отличие от выбора кандидата, который совмещает в себе нужный набор компетенций с комплементарностью – т. е. со способностью органично дополнить собой существующую команду. Если мы вдумаемся, то поймем, что комплементарность неизбежно подразумевает разноплановость, что может противоречить требованию «идеального соответствия».