Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса - Хорст Шульце

Бизнес – лишь общее слово для многоуровневого процесса взаимодействия между людьми. Профессиональный сленг не должен заслонять этот факт.

Мотивируя сотрудников, руководители должны тщательно выбирать слова, а не просто швыряться лозунгами. Иначе подчиненные почувствуют, что их не уважают. Разговоры ничего не стоят. Важно, что стоит за словами. Слова, если их используют правильно, становятся тем «клеем», который скрепит организацию и превратит ее в эффективную команду.

Ради чего работать

Подчиненных вряд ли вдохновит на усердный труд чуждая им цель – например, рост годовых дивидендов руководства или хорошее впечатление, которое их босс произведет на свое начальство. Ими движет лишь их собственная цель. Польза будет для всех только тогда, когда она совпадает с целями организации.

О чем же в глубине души мечтают сотрудники? Заработать на жизнь, конечно, – но еще сильнее они хотят чувствовать, что их уважают, что они полезны. Им хочется с гордостью взглянуть на выполненную работу и назвать ее «отличной». В статье в «Гарвард бизнес ревью» профессор Гарвардской бизнес-школы Клейтон Кристенсен написал: «Фредерик Херцберг [блестящий психолог бизнеса, живший полвека назад] предложил теорию, в которой он четко показывает… как понять, что вы счастливы в работе. Он утверждает, что мощной мотивацией в нашей жизни являются не деньги, а возможность учиться, брать на себя большую ответственность, помогать другим и получать признание за свои достижения»[2].

В конце статьи Кристенсен как бы вторит этой точке зрения: «Управление – самая благородная работа, если ее выполнять качественно. Никакая другая область деятельности не предлагает столько разных способов помочь людям учиться и расти, брать на себя ответственность и добиваться признания за свои достижения, вносить вклад в общее дело… Заключение сделок не приносит такого морального удовлетворения, как раскрытие потенциала человека. Я хочу, чтобы студенты, покидая мой класс, накрепко это усвоили»[3].

Безусловно, деньги играют роль в мотивации сотрудников. Вы долго не протянете, платя рабочим на пятьдесят центов меньше в час, чем ваши конкуренты. Но это не самый главный фактор. Важнее увлеченность общим делом. Когда появляется увлеченность, большинство людей в мире хотят отличиться. Им необходима обстановка, в которой они смогут себя проявить. И они ждут, что мы как руководители такую обстановку им предложим.

Когда я рос в Германии, один мой соотечественник по имени Вильгельм Фуртвенглер считался, наверное, величайшим дирижером двадцатого века. Его Берлинский филармонический оркестр звучал потрясающе. У него хватило мужества остаться в Германии во время Второй мировой войны, и он очень раздражал нацистов тем, что не поддерживал их гнусную идеологию. Он отказывался приветствовать нацистов, выкидывая вперед правую руку, и подписывать письма словами «Heil Hitler!», как все остальные. В рейхе очень хотели от него избавиться, но не решались, поскольку он был всемирно почитаемым музыкантом.

Много лет спустя я смотрел по телевизору интервью с одним американским музыкантом, который сразу по окончании войны поехал в Германию, мечтая попасть в оркестр Фуртвенглера. Его попросили рассказать о своих впечатлениях.

«Давайте я вам расскажу о моем первом дне в оркестре, – ответил он. – Я стоял в дальнем углу зала, где репетировал оркестр, и изучал ноты с моей партией, готовясь присоединиться к музыкантам в следующем отделении. Но не мог сосредоточиться. Я вдруг осознал, что никогда раньше не слышал такой музыки. Оркестр играл на уровне, который мне казался недостижимым для человека. У меня мурашки по спине бежали. Тут я присмотрелся и увидел, что оркестром дирижирует не ассистент дирижера, а сам Фуртвенглер».

Этот музыкант пересек океан и приехал из США в Германию не ради денег. Он приехал, чтобы ощутить благоговение перед совершенством.

У великих лидеров и требования высокие, и они ими никогда не поступаются. Но это не останавливает людей, решивших идти за ними. Да, иногда они вздыхают и жалуются, как трудно угодить их руководителю, но в душе они понимают, что их усилия не пропадут даром. Они тоже хотят быть лучшими, хотят, чтобы ими гордились их друзья и семьи.

Найти правильный подход

Все люди разные, и потому вдохновить их на отличную работу бывает сложно. Мне вспоминается помощник управляющего рестораном на одном из моих первых мест работы в качестве руководителя департамента Hyatt Regency в Чикаго. Это был смышленый молодой человек, но качество работы меня не устраивало. Будучи неопытным руководителем, я довольно часто его отчитывал. Мы то и дело спорили с ним у меня в офисе. Дошло до того, что однажды я сказал коллегам на встрече персонала: «Все! Я его уволю».

«Правда? – спросил заведующий номерами. – А не возражаете, если я его к себе возьму? Думаю, он неплохо справится с работой на стойке регистрации».

«Да пожалуйста, если уж вам так хочется, – ответил я. – По-моему, он вообще нам не подходит».

Оказалось, что с новой должностью парень справляется прекрасно. Со временем его перевели даже на более ответственную работу в гостиничном бизнесе. Я задумался: «Где же я ошибся?» Я слишком прессовал его, не понимая, что ему нужен подход помягче. Мне следовало отвести его в сторону и спокойно спросить: «Помнишь, как вышло вчера? Разве этот случай отражает наш девиз: “Дамы и господа обслуживают дам и господ”? Как же надо было поступить?» Теперь, оглядываясь назад, я уверен, что парень нашелся бы, что ответить на мои вопросы.

Джеймс Отри верно заметил: «Хорошее руководство в широком смысле подразумевает любовь. Если вам не по себе от этого слова, говорите “забота”, потому что правильное руководство включает в себя заботу о людях, а не манипуляцию ими»[4].

Усилия себя оправдывают

Годы спустя мне приятно видеть, что мои подчиненные, включая того молодого человека, продолжают успешно работать независимо от того, правильно ли я их мотивировал в свое время или нет. Я счастлив, что мои бывшие сотрудники сегодня занимают ключевые посты в нашей индустрии.

Недавно я посетил грандиозную церемонию повторного открытия отеля на Бали, в Индонезии. Раньше это был отель Ritz-Carlton, но теперь владельцы попросили руководство группы отелей Capella взять его под свой контроль. Устроили грандиозный торжественный прием, на котором присутствовали сотни важных персон – политики, старосты местных деревень, туроператоры, менеджеры по туризму и так далее. Меня попросили выступить с небольшой речью о том, каким нам видится будущее отеля.

После выступления меня ожидал застенчивый молодой индонезиец.

«У вас есть минутка, мистер Шульце? Я знаю, вы очень занятой человек».

«Да, конечно, можем поговорить», – ответил я.

«Мистер Шульце, когда вы открыли отель еще как Ritz-Carlton, я работал в нем официантом, обслуживал банкеты, я был на вашей самой первой встрече с персоналом, стоял вдалеке и внимательно слушал. Когда вы ушли, я забрал с собой лекционные плакаты, нарисованные вами, и дома их снова изучил. Я и сейчас могу повторить все, что вы тогда говорили. Теперь я главный управляющий отеля в Убуде [одно из самых популярных туристических мест на Бали], высоко в горах. Я просто хочу поблагодарить вас».