Эстетический интеллект. Как его развивать и использовать в бизнесе и жизни - Полин Браун

Концепцию бренда Clinique предложила редактор отдела косметики и парфюмерии журнала Vogue Кэрол Филлипс, апологет строгого трехэтапного подхода к уходу за кожей. Продавцы, работающие с товарами Lauder, должны были в первую очередь выглядеть стильно и элегантно; сотрудники у прилавков Clinique были одеты в белоснежные халаты, и их основной задачей было обучение клиентов и объяснение принципов научного подхода к использованию косметики. Для нового бренда были разработаны специальные стойки, позволяющие покупателям самостоятельно провести диагностику и выяснить свой тип кожи (жирная, сухая, чувствительная, комбинированная). Важной отличительной чертой бренда Lauder была линейка известных ароматов, а вот на всей продукции Clinique стояла маркировка «не содержит отдушек» и «проверено на аллергены».

Сын основательницы компании Леонард Лаудер рассказывал: «Я помню, как [моя мать], стуча по столу, говорила: “Нет, Кэрол, нет, нет, нет. Я хочу, чтобы вся линейка на 100 процентов была без отдушек, и мы обязательно используем это в рекламе”[82]. Эсте знала, что в ее ассортименте и так уже немало ароматов, и теперь важно было создать серию вовсе без запахов. Как и Кэрол, она отлично понимала желания своих покупательниц». Со временем бренд Clinique даже обогнал Estée Lauder (да и все остальные в своей нише) и долгие годы оставался лидером в сегменте престижной косметики, пока его не обошел относительный новичок MAC Cosmetics.

Так в чем же разница между компанией, хотя и занимающей пока второе место на рынке, но агрессивно стремящейся вперед, и участниками рынка с более традиционными подходами, звезд с неба не хватающими, принимающими чужие правила игры? Вообще, компании делятся на три категории: устанавливающие правила, принимающие их и нарушающие. Те, кто устанавливает правила игры на своем рынке (к примеру, Home Depot, General Motors, Lego), выигрывают за счет размера, масштаба, доли рынка, доступа к ресурсам. Те, кто принимает чужие правила (например, Lowe’s, Chrysler, Dillard’s, Fisher-Price), просто следуют за теми, кто эти правила определил, используют практически те же стратегии и работают с теми же группами покупателей, однако не имеют достаточного влияния, чтобы обогнать лидера. Компании, принимающие чужие правила, обречены вечно гнаться за лидерами — если сумеют выжить, конечно. Они могут быть вполне прибыльными, однако не выступают в роли новаторов и не предлагают покупателям никаких особых впечатлений, а потому разрыв между ними и теми, кто диктует правила, все время растет. Вот еще несколько примеров компаний, принимающих чужие правила: May Department Stores проигрывает Macy’s, Staples определенно обогнал организацию Office Depot, Circuit City уступил Best Buy.

Нарушители правил чаще всего заметно меньше и моложе тех, кто устанавливает правила; они наращивают обороты и движутся вперед за счет дифференциации, инноваций, экспериментов и высокой скорости принятия и реализации решений. По сути, нарушители правил имеют шанс перестроить целый рынок, и один из примеров такого подхода — компания Dyson, сумевшая радикально изменить представление целевой аудитории о фенах для волос, а до того совершившая переворот в сегменте пылесосов.

Сумев добиться успеха, такие компании со временем начинают диктовать рынку собственные правила. К примеру, в 1990-х компания MAC Cosmetics оказалась в роли нарушителя правил в сегменте, где лидировали Estée Lauder, Clinique и Lancôme: этот бренд выбрал совершенно новый подход к презентации, коммуникации и позиционированию продукта. Компания МАС уверенно росла и стала крупнейшим брендом в категории престижной косметики в США — и вот уже ей начинают угрожать новые бренды, сумевшие предложить покупателям нечто более привлекательное, к примеру Fenty Beauty by Rihanna (компания стала успешной благодаря поддержке знаменитой Рианны), Huda Beauty (основательница Худа Каттан — популярный и влиятельный блогер), Kat Von D (организация добилась успеха благодаря необычным эстетическим принципам, а также популярности ее главного вдохновителя — знаменитого мастера татуажа).

Вполне возможно, что через несколько лет авангардный бренд Supreme может стать лидером рынка спортивной одежды, а потом и сам будет отбиваться от очередного нового поколения радикальных дизайнеров, нынешних студентов школы дизайна Парсонс на Манхэттене или лишь начинающих карьеру.

Груз истории

Многолетние традиции, как правило, очень ценный актив для бизнеса, однако некоторые компании настолько крепко держатся за свое прошлое, что теряют актуальность для нынешних покупателей. Таким организациям крайне сложно найти способы воздействовать на эмоции и чувства, которые позволили бы вернуть бренду былой блеск и привлекательность и одновременно продолжать использовать наиболее мощные коды. Sears и Stroh Brewery Company — примеры брендов, которые не сумели измениться. Gucci, Harley-Davidson, Hennessy — им удавалось успешно обновиться, и не раз.

Многочисленные планы реорганизации Sears никогда не затрагивали эстетическую сторону бизнеса и ограничивались лишь организационной реструктуризацией, повышением эффективности использования торговых площадей, изменениями в подходах к организации работы в торговых залах, но о самых серьезных проблемах руководство даже не догадывалось — а в начале октября 2018 года компания была готова объявить о банкротстве. «Главная проблема Sears заключается в том, что они не умеют торговать, — считает Нил Сондерс, управляющий директор Global Data Retail. — Откровенно говоря, они умудрились наделать катастрофических ошибок во всех основных областях: от работы с ассортиментом до постпродажного обслуживания, от выкладки товара до использования торговых площадей»[83].

Закрывая отдельные магазины и выставляя на торги недвижимость, чтобы снизить расходы, нарастить остатки на счетах, а то и заработать, руководство Sears совершенно упустило человеческий компонент своего бизнеса[84]. Выбранная стратегия могла иметь смысл, если бы проблемы были связаны исключительно с излишне агрессивным ростом. Однако компания страдала совсем не из-за переизбытка торговых точек. В четвертом квартале 2016 года продажи в расчете на магазин составляли 6,1 млрд долларов; к четвертому кварталу 2017-го этот показатель упал до 4,4 млрд долларов. Представители компании стали утверждать, что одна из важнейших причин убытков — это как раз нехватка торговых точек! Вторым важным фактором сокращения выручки посчитали падение продаж за год на 18%[85]. Компания Sears продолжает распродавать активы и ищет покупателей на собственные бренды: это должно дать возможность протянуть чуть дольше, но точно не поможет возродить торговую марку.