Научиться вести разговор в любой ситуации - Тим Фиерон

• они склонны к спонтанным действиям;

• они не понимают, что общение вообще можно планировать.

В другой раз, возможно, они решают, что из-за отсутствия взаимопонимания с начальником не стоит беспокоиться и напрягаться, и ничего не делают, чтобы решить проблему. Что ж, в таком случае, если им не нравится сложившаяся на работе ситуация, то винить в этом они могут только себя.

Прежде чем начинать работать над собой, убедитесь, что вы действительно хотите действовать.

Надеемся, что к этому моменту вы уже сознаете, что эффективные и успешные в общении люди ПЛАНИРУЮТ общение и всегда знают, какого итога они хотят достичь в результате любого разговора. Следующий список будет полезным руководством для такого планирования. Он представляет собой легко реализуемую схему плана для осуществления желаемого (в данном случае вы хотите услышать «да»).

1. Решите, чего вы хотите. Изложите это четко, ясно и позитивно.

«Я хочу регулярно (1 раз в неделю / месяц) лично разговаривать с начальником».

2. Решите, что будет показателем того, что вы достигли своей цели.

«Мы договоримся встречаться в последний вторник месяца, начиная с 12 апреля».

3. Какова будет цель этих встреч? Обдумайте все действительные, имеющие основания причины для таких встреч.

4. Каковы будут положительные последствия этих регулярных встреч для вас и для вашего начальника? Вам надо обдумать это, принимая во внимание определенный вами стиль общения вашего начальника.

• Вы должны акцентировать внимание на полезности встреч для работы или для служащих?

• Надо ли вам подготовить примеры, демонстрирующие положительное влияние регулярных встреч начальника со служащими на производительность труда?

• Надо ли вам привести положительное мнение других людей о регулярных встречах со своим начальником?

5. Каковы будут потенциально негативные последствия, если таких встреч не будет?

6. Каков наилучший способ донести до сведения начальника ваши аргументы?

• Надо ли вам составить документ, кратко излагающий ваши идеи?

• Надо ли построить свое выступление как презентацию?

7. Запланируйте, как наилучшим образом предложить / попросить поговорить в первый раз?

• Когда начальник может уделить вам время?

• Как лучше всего устроить, чтобы он включил разговор с вами в свое расписание?

• Можете ли вы просто заглянуть в его кабинет и спросить?

• Можете ли вы обратиться к нему с этой просьбой по электронной почте?

• Может ли личный секретарь начальника помочь найти окно в его расписании?

• Надо ли передать ему свой документ заранее?

• Придерживается ли ваш начальник своего расписания и насколько точно?

8. Найдите время и отрепетируйте разговор. Мы покажем вам способ сделать это в главе 6 в упражнении «Три стула – три позиции» (если хотите, взгляните туда сейчас). Это очень действенный способ подготовки к любому общению – уметь рассмотреть ситуацию с различных точек зрения.

Совет. Не стройте предположений по поводу реакции вашего начальника на вашу идею. Помните, что наши мысли материализуются. И если вы будете думать, что ответ начальника будет негативным, ваши мысли повлияют на то, как вы будете осуществлять желаемое.

Понимать свою команду

Если вы – менеджер и читаете эту книгу, то вы знаете, что от каждого члена вашей команды вы ждете наилучшей отдачи. Вполне вероятно, что вам довольно легко общаться с ними, и это прекрасно. Если же ситуация не так хороша, то вы захотите улучшить ее.

Мы сейчас поговорим об этом, а затем расскажем, как сделать общение с членами команды плодотворным и как узнать, что на самом деле мотивирует каждого из них. А зная и используя их мотивацию, вы сможете добиться от каждого наиболее эффективной работы, и это будет полезно им самим, вам и вашему делу.

Как разговаривать с командой

Это действительно тот случай, когда надо «поступать так, как хочешь, чтобы поступали с тобой». Если вы считаете, что для вас было бы полезным регулярно разговаривать с начальником один на один, то угадайте, что мы вам предложим? Совершенно верно! Регулярно разговаривайте с командой! И если вы хотите устраивать эти регулярные встречи и получать отдачу от команды, просто следуйте тому же плану, который мы очертили для подготовки встречи вас и вашего начальника.

Давайте предположим, что вы установили порядок регулярных встреч с командой и теперь обдумываете, как добиться максимальной производительности от каждого. Мы уже показали, как сделать первый шаг, в главе 3. Чтобы вспомнить, надо вернуться к вопросу «Что важно…?».

В данный момент вам надо узнать, что важно членам вашей команды на работе. Проанализируйте это, и вы оцените результат своего анализа, потому что вы будете знать мотивацию людей и что вам надо сделать как начальнику, чтобы эту мотивацию поддерживать на высоком уровне. Ваш анализ также поможет вам понять, в чем причина, если мотивация начнет ослабевать.

Упражнение

Найти ключ к мотивации

Найдите себе тихое место, где вас никто не потревожит, и запишите ответы на вопрос:

Что для вас важно в своей работе?

Совет. Лучше сделайте это вместе с коллегой или другом. Они могли бы записывать ваши мысли, и вам не пришлось бы отвлекаться.

Когда вы помогаете делать это упражнение кому-либо, помните, что вы задаете ТОЛЬКО эти три вопроса:

«Что для вас важно в работе?»

«Что еще?» – чтобы они продолжили.

«Что-нибудь еще?» – когда они уже закончат, просто на всякий случай.

Совет.

• Не комментируйте и не выносите суждения по поводу того, что они ответили.

• Ждите тихо и не мешайте им думать.

• Не перефразируйте своими словами их ответы, например: «Значит, вам важно, что вас ценят. Для меня тоже это важно. Мне нравится, чтобы мне платили за мою работу». Это, скорее всего, НЕ то, что они имели в виду!

Когда мы опрашивали своих сотрудников, ответы были такими:

• признание;

• удовлетворение от работы;

• преодоление трудностей;

• люди;

• быть полезным клиентам;

• чтобы меня ценили;

• разнообразие;

• деньги;

• увлекательность работы;

• хороший начальник;

• и многое другое.

Теперь, когда у вас есть список, вот следующий вопрос, который вы должны задать членам своей команды: