Большая книга убеждения и манипулирования: приемы воздействия - скрытого и явного - Виктор Шейнов

1) внимательно выслушайте все объяснения;

2) сохраняйте ровный тон в процессе разговора (в правилах для руководящего персонала многих корпораций, фирм, предприятий есть и такое: «Во взаимоотношениях с подчиненными имейте бесконечное терпение!»);

3) прежде чем критиковать, найдите, за что можно человека похвалить, и похвалите.

Последний прием очень эффективен. Особенно желательно его применение в преддверии сокрушительной критики.

Например, вы говорите: «Мы с вами сотрудничаем… лет, и, как правило, ваша работа была просто великолепной (приводите 1–2 примера). Но объясните, что происходит с последним моим поручением?»

В данной ситуации подчиненному сетовать на несправедливое, предвзятое к себе отношение нет никаких оснований: он видит, что отмечены и положительные моменты.

Подыскивая, за что похвалить, вы оказываете помощь не только собеседнику, но и себе. Сопоставление хорошего и плохого делает вашу позицию более взвешенной, терпимой для оппонента. Облегчит это и выполнение двух первых пунктов, изложенных выше: внимательно выслушать человека и сохранить ровный тон в течение всего разговора. Конфронтации, к которой зачастую приводит критика, не возникнет.

Важно!

Недовольство критикой в значительной степени «съедает» конструктивную значимость замечаний.

Отмечая положительные моменты вашего сотрудничества с подчиненным, его заслуги, вы повышаете свои шансы получить на критику отклик. Вместо того чтобы муссировать обиду, сотрудник задумается над тем, как исправить свои недочеты.

Более подробно приемы критики описаны ниже.

Правило № 9: фиксируйте получаемую информацию

Сведения, получаемые во время беседы, улетучиваются из нашей памяти уже в процессе разговора. Поэтому рекомендуется:

1) делать пометки по ходу разговора;

2) по окончании его сделать краткую запись (цифры, факты, фамилии, телефоны) в деловом блокноте.

Особенно быстро теряется информация, полученная по телефону: отсутствует зрительный образ, который способствует лучшему ее запоминанию.

Поэтому деловые люди, поднимая телефонную трубку, автоматически придвигают к себе лист для записи информации.

Правило № 10: прекращайте беседу сразу после достижения намеченной цели

Замечено: человек лучше запоминает то, что услышал в начале беседы, а делает то, о чем слышал в конце.

Наилучший результат беседы, имевшей целью побудить собеседника что-то сделать, если он приступает к делу сразу же по окончании беседы. В этом случае можно ожидать и большой точности исполнения поручения, поскольку еще свежи в памяти все тонкости ваших наставлений.

Если же, завершая деловую беседу, вы решите по-дружески поболтать со своим собеседником, эффект от достигнутого вами в беседе будет гораздо меньше: собеседник может забыть многие детали предшествующего разговора.

Непринужденный разговор «за жизнь» лучше перенести на начало беседы для создания благожелательной атмосферы (в соответствии с задачами первой части беседы – правило № 5).

Двенадцать «НЕ»

Многое в беседе зависит от вашего поведения, манеры разговаривать. Позволим дать вам некоторые советы, как избежать ошибок и неудач в деловых беседах.

► НЕ сидите на краешке стула: этим создается впечатление, что вы хотите поскорее отделаться от собеседника.

► НЕ ерзайте на стуле: ерзанье свидетельствует о вашей неуверенности в себе.

► НЕ затягивайте беседу – это может восприниматься как нежелание обсуждать более важные вопросы.

► НЕ спешите с завершением беседы: проблема должна быть обсуждена всесторонне, спешка всегда оценивается негативно.

► НЕ формулируйте вопросы так, чтобы они наводили на быстрые ответы или приводили к необоснованным выводам.

► НЕ злоупотребляйте словом «я»: это создает неблагоприятное впечатление.

► НЕ смотрите на собеседника свысока, считайте его равным вам во всех отношениях.

► НЕ горячитесь: горячность лишает отношения теплоты.

► НЕ создавайте о себе впечатление прорицателя или сверхумника.

► НЕ делайте выводов за собеседника.

► НЕ давайте скоропалительных обещаний: может случиться так, что по объективным причинам выполнить их окажется невозможным.

► НЕ высказывайтесь по вопросам, которые вы не готовы обсуждать.

Рассмотрим основные разновидности деловых бесед: чего следует избегать и на что сделать упор в зависимости от психотипа собеседника.

Прием на работу

К сожалению, многие конфликты на производстве имеют своим источником уже первую беседу руководителя с претендентом на ту или иную должность. Почему так происходит?

Три самых грубых ошибки при собеседовании

1. Довольно часто в беседе руководители невольно идеализируют условия, в которых предстоит работать новому сотруднику.

Это по существу защита руководителем «чести мундира», ведь в имеющих место неурядицах есть и определенная доля его вины.

В результате положительное решение принимается претендентом в предположении условий, не соответствующих реальным. Столкнувшись с реальностью, новичок может испытать сильное разочарование и счесть себя обманутым.

2. Особо острые противоречия возникают, когда будущему работнику обещают какие-либо блага.

Не следует забывать, насколько большое значение поступающий на работу придает таким обещаниям. Их невыполнение создает конфликтную ситуацию: человек чувствует себя обманутым, причем обманутым преднамеренно, чтобы вакансия была заполнена.

Наиболее щедро обещания раздают, именно когда крайне необходимо взять человека, заполнить «прореху» в кадрах специалистов. Однако никогда не стоит забывать, что по выданным векселям придется платить: или сдержать свое обещание, или разрешать конфликт.

Важно!

Как действовать, чтобы привлечь нужного работника?

Не скрывая имеющиеся трудности, показать все реальные выгоды и достоинства предлагаемой работы: подчеркнуть привлекательные элементы, возможности карьерного и профессионального роста, выгодные моменты в условиях труда, благоприятный морально-психологический климат в коллективе, наличие баз отдыха, санаториев, детских учреждений, льгот – все, что есть в реальности.

Обещать поддержку и необходимую помощь новичку, особенно на первых порах.

3. Обещание помощи новичку в плане его адаптации не реализуется на деле.