Триггеры. Формируй привычки - закаляй характер - Марк Рейтер

Хорошие события происходят, если спрашивать себя, что нужно создать, сохранить, устранить или принять – тест, который, как я подозреваю, немногие из нас проходят самостоятельно. Понять, что на самом деле важно, – подарок судьбы, а не проклятие. Примите это, и сами увидите.

Размышляя о том, почему мы не становимся тем, кем хотим быть, я понял, что прочитал уже весь черный список негативных решений, которые заставляют нас выглядеть узколобыми роботами, сопротивляющимися любой возможности измениться. Это нормально. Негатива не избежать, когда мы говорим о том, почему мы чего-то не делаем.

Но есть надежда. Надим обезвредил невидимого врага, изменив свое поведение на публике. Ренни стал лучшим менеджером с помощью карточки. Стэн уладил разногласия, избегая семейных встреч.

Эти изменения не случились за одну ночь. Надиму потребовалось 18 месяцев, чтобы получить одобряющий кивок коллег. Ренни все еще носит с собой карточку на встречи. Стэн месяцами жаловался на то, что его вытеснили из «его» фонда, пока не смог спокойно принять новый семейный уклад.

Да, они смогли обратиться к кому-то со стороны – а именно ко мне, – чтобы он указал им на пагубное влияние среды на их поведение. Но никакое указание со стороны не объяснит, почему мы ведем себя так или иначе, и не решит всё за нас. Оно скорее прояснит прошлое, но не укажет путь вперед.

Перемены, которые живут в нашем воображении как статичная картинка, – это процесс. Он требует бдительности и высочайшего самоконтроля, упорного повторения, от которого мы можем отказаться, считая, что это слишком просто, неоправданно и даже ниже нашего достоинства. Более всего необходимо природное стремление к испытаниям, которое было у нас в детстве, но постепенно притупилось, когда мы научились наслаждаться успехом и бояться неудач.

В моем арсенале тренера есть лишь горстка «волшебных ходов». Например, извинение. Только очень жестокосердные люди не могут простить человека, который признаёт свою неправоту. Извинение дает начало изменениям.

Просьба о помощи – тоже волшебный ход. Немногие откажутся помочь вам, если вы искренне просите об этом. Это способствует процессу изменения и подкрепляет его продвижение.

Оптимизм – не только его внешние проявления, но и внутренний настрой – тоже волшебный ход. Уверенные в себе люди, которые верят, что все будет хорошо, притягивают к себе. Остальным хочется попасть под их покровительство. И они будут стараться изо всех сил, чтобы помочь такому человеку добиться успеха. Оптимизм превращает процесс изменений в самосбывающееся пророчество.

Тут все зависит от того, насколько эффективно люди запускают нужный шаблон поведения других людей и насколько это легко.

А ниже я расскажу о четвертом волшебном ходе: активных вопросах. Они так же просты, как извинения или просьбы о помощи.

Но это другой вид триггера. Его целью оказывается изменение нашего поведения, а не поведения других, что не делает его менее волшебным. Самоанализ – настолько же простое, недооцененное и редко используемое средство, насколько и эффективное. Оно меняет всё.

Об активных вопросах я узнал от своей дочери Келли Голдсмит, которая получила докторскую степень в Йельском университете и преподает поведенческий маркетинг в школе менеджмента им. Келлога при Северо-Западном университете.

Мы с Келли обсуждали извечную загадку, связанную с моей сферой деятельности, а именно – низкий доход от 10 млрд долларов американских вложений в обучающие программы для вовлечения персонала.

Как объяснила мне дочь, отчасти проблема вызвана тем, что, несмотря на огромные средства на обучение персонала, компании скорее тормозят, чем продвигают вовлеченность персонала. Начнем хотя бы с того, как компании задают вопросы об этом. По мнению Келли, теперь это стало стандартной практикой. Почти все корпоративные опросы на эту тему опираются на пассивные вопросы – те, которые описывают статические условия. «У вас есть четко определенные задачи?» – пример пассивного вопроса. Он пассивен, потому что заставляет людей задумываться о том, что могут сделать для них, а не о том, что они сами могут сделать для себя.

Когда людям задают пассивные вопросы, они, как правило, кивают на окружение. Если на вопрос «У вас есть четко определенные задачи?» сотрудник отвечает «Нет», причины можно отнести на счет внешних факторов, например «руководитель не может принять решение» или «компания меняет свою стратегию каждый месяц». Работники редко берут ответственность на себя. Вина всегда лежит на ком-то другом. Пассивная форма вопроса порождает пассивное объяснение («Мой руководитель не ставит передо мной четко определенных задач»).

В результате, как объяснила мне Келли, когда компании делают следующий естественный шаг и просят работников дать позитивные предложения по поводу изменений, те снова отвечают, сосредоточиваясь исключительно на окружении, а не на себе: «Менеджеры нуждаются в дополнительной подготовке» или «Наше руководство должно быть более эффективным в сотрудничестве с персоналом». По существу, компании спрашивают людей: «Что мы делаем неправильно?» – а сотрудники поневоле должны представить длинный перечень ошибок компании.

В пассивных вопросах нет злого умысла. Они могут быть полезными, помогая компаниям понять, как улучшить свое положение. Но они могут порождать неумышленные негативные последствия. Преимущественно пассивные вопросы – естественные враги личной ответственности. Они могут давать людям повод спихивать ответственность на кого угодно, но не на себя.

Активные вопросы – альтернатива пассивным. Посмотрим, есть ли разница между вопросом «У вас есть четко определенные задачи?» и «Вы старались сделать всё возможное, чтобы поставить перед собой четко определенные задачи?». В первом случае мы пытаемся выяснить, что у сотрудника на уме; второй побуждает описать или отстоять свой образ действий. Келли указала мне на то, что пассивные вопросы всегда задают тогда, когда активные были проигнорированы.

Со стороны наш разговор походил на причудливый семантический спор отца и дочери, которые чересчур интересуются хитросплетениями поведения организации.

Но здесь для меня проходит водораздел. Мы говорили о вовлеченности работников, любимой концепции специалистов по трудовым ресурсам, которые волею судеб оказались моими основными клиентами.

В этих кругах вовлеченность персонала – одно из мистически идеализированных состояний сотрудников, которое приравнивается к состоянию спортсмена, когда он «в ударе», или художника «в приливе вдохновения». Для специалистов по трудовым ресурсам вовлеченность работников – не совсем наивное «Насвистывай, когда работаешь», как поет Белоснежка из диснеевского мультика, но что-то в этом роде.

Вовлеченность персонала, как «полная занятость»[19]или «миру – мир», – понятие расплывчатое и недопонятое. Я годами размышлял об этом и советовался со специалистами. И теперь у меня тоже есть богатая история, связанная с этой концепцией. Почему некоторым людям так трудно погрузиться в работу, а другим – так просто?