Триггеры. Формируй привычки - закаляй характер - Марк Рейтер

Однако среда не прячется и всегда открыта для обратной связи. Мы часто слишком заняты, чтобы понять, о чем она нам говорит. Но в те моменты, когда мы уделяем ей внимание, кажущиеся замаскированными триггеры, формирующие наше поведение, становятся явными.

Не очень хорошая новость в том, что нам тяжело сохранять бдительность, когда мы перемещаемся из одного окружения в другое. Ситуация меняется каждую минуту, каждый час, и мы не можем всегда быть на пределе возможностей или мотивации, чтобы справляться с каждой ситуацией так, как мы бы того хотели. Мы ошибаемся. Мы делаем шаг вперед и два шага назад.

Более того, у нас есть «раздвоенный» ответ на триггеры окружающей среды, в которой мы проявляем две отдельные личности: «стратег» и «исполнитель». Стратег просыпается утром с четким планом на день, но это не та личность, которая должна выполнить задачи. Основные шаблоны поведения, такие как прогнозирование, уклонение и адаптация к опасной среде, – неплохое начало работы над решением этого конфликта между внутренним стратегом и исполнителем. Но они подобны лейкопластырю: решают сиюминутные проблемы, а не исправляют модели нашего поведения навсегда.

Теперь, когда я описал наши слабости в процессе изменения шаблонов поведения и назвал нас презренными неудачниками в войне с окружением, вы имеете полное право спросить: «Когда мы уже приступим к решению задачки, когда нам скажут, что делать?»

Не так быстро. Чтобы понять проблему, вы должны не только признать, что она есть, но и оценить свои возможности. И у нас есть варианты.

Схему, приведенную ниже, я использовал с клиентами на протяжении многих лет. Она иллюстрирует взаимозаменяемость двух категорий, с которой нам необходимо разобраться перед тем, как мы сможем стать теми, кем хотим быть. Ось «позитив/негатив» служит для того, чтобы оценить элементы, которые либо помогают нам, либо, наоборот, тянут назад. Ось «изменить/сохранить» нужна для того, чтобы следить за элементами, которые мы решаем изменить или оставить. В погоне за любым изменением поведения у нас есть четыре варианта развития событий: изменить или сохранить позитивные элементы, изменить или сохранить негативные элементы.

• Созидание – представляет позитивные элементы, которые мы хотели бы создать.

• Сохранение – представляет позитивные элементы, которые мы хотели бы сохранить.

• Устранение – представляет негативные элементы, от которых мы хотели бы избавиться.

• Принятие – представляет негативные элементы, которые нам необходимо принять.

Это варианты выбора. Некоторые динамичные, эффектнее и увлекательнее других, но все одинаково важны. А три из них требуют больших усилий, чем нам кажется.

Созидание – эффектный образец изменения поведения. Когда мы представляем свой идеал себя, мы думаем об этом как об увлекательном процессе самооценки. Мы создаем «новое Я». Это привлекательно и обольстительно. Мы можем быть тем, кем хотим.

Однако перемены зависят от нашего выбора, мы здесь не сторонние наблюдатели. Создаем ли мы себя сами или упускаем эту возможность и отдаем себя на откуп внешним силам?

Созидание, даже у умнейших из нас, не появляется в нашем арсенале само по себе. Когда я работал с исполнительным директором крупной европейской компании, за полгода до его принудительного выхода на пенсию я спросил его:

– Что ты собираешься делать после того, как уйдешь отсюда?

– Понятия не имею, – сказал он[17].

– Если бы ты знал, что твоя компания кардинально изменится через полгода, у нее будут новые покупатели, новое лицо, ты бы готовился к этому? – спросил я.

– Конечно, – ответил он. – Было бы безответственно этого не сделать.

– Так что же важнее? Твоя компания или твоя жизнь?

Это был риторический вопрос. Я предупреждал его, что, лишившись должности на самом верху организации с 60 тыс. сотрудников, к которым он себя причислял, он будет уязвим для скуки, депрессии, а то и выбит из колеи. Я видел это раньше у бывших генеральных директоров, которые были плохо подготовлены к уходу из корпорации. Было бы «безответственно» не создавать свою новую личность.

Я не говорил ему ничего, о чем он не знал. Много лет он был на самом верху корпорации. Он видел многих коллег, которые оказывались в затруднительном положении, потерянными на так называемой пенсии. Но он не считал, что это может быть применимо к нему. Он делал ошибки, свойственные всем.

Если мы удовлетворены своей жизнью – не обязательно счастливы или полны радости от того, что оправдали свои самые безумные ожидания, просто удовлетворены, – то живем по инерции. Мы делаем то, что делали всегда.

Если мы не удовлетворены, то можем впадать в другую крайность, начиная гнаться за каждой идеей, но никогда не занимаясь ни одной из них достаточно долго, чтобы она укоренилась в нас и на самом деле вылепила по-настоящему новую личность. Если вы знаете людей, которые переходят с одной странной диеты на другую и никогда не теряют вес, то вы поймете, о чем я. Это погоня, а не созидание.

Как показывает эта схема, созидание охватывает пространство от «присоединения» до «изобретения».

Успешным людям обычно достаточно добавить новую модель поведения. В индивидуальных тренингах я никогда не сталкивался с необходимостью проводить «капитальный ремонт» личности клиента. Успешные лидеры не ведут себя непристойно на встречах советов директоров (если бы они стали так себя вести, то остались бы безработными). Но они часто ведут себя неправильно в одной или двух сферах, и это влияет на отношение людей ко всему остальному, что они делают.

У нас всегда есть шанс создать лучшие модели поведения – как мы относимся к людям, как мы отвечаем на внешние проблемы, что становится триггером наших дальнейших действий. Нам нужен толчок воображения, которое позволяет представить другую версию себя.

Сохранение кажется пассивным и приземленным, но это отличный вариант. Он требует переоценки ценностей, чтобы понять, какие качества служат нам хорошо, и воздерживаться от перехода на что-то новое и блестящее, которое не обязательно лучше.

Мы редко практикуем сохранение. Успешные люди по определению многое делают правильно, поэтому им многое нужно сохранить. Но у них тоже есть импульсы, которые внедряются в процесс постоянного совершенствования. Они ориентированы на борьбу, а не на поддержку статус-кво. Когда им дается выбор между «хорошим» или «лучшим», они инстинктивно склоняются ко второму и рискуют утратить некоторые нужные качества.