Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи - Одед Шенкар

Благодаря низким затратам EasyJet обладает значительным преимуществом перед такими традиционными перевозчиками, как British Airways, и обычными дискаунтерами типа British Midland. Между тем по финансовым результатам она превосходит Southwest (табл. 4.2).

В EasyJet, так же как и в Southwest, говорят, что «многие компании пытались скопировать бизнес-модель EasyJet, но мало кому это удалось». С другой стороны, в EasyJet считают, что немало ее инноваций имитируется другими, включая униформу и цены на билеты только в одном направлении, скопированные Ryanair, у которой в 2000 г. было шесть категорий тарифов, и British Airways, которая ввела такие цены как дополнительную возможность[131].

После успеха Ryanair и EasyJet за ними последовали «импортеры» из Азии. В отличие от США и Европы Азия не интегрирована ни политически, ни экономически. Международные перелеты регулируются двусторонними соглашениями, и составление маршрутов — более сложная задача. Такие условия сопряжены с проблемой соответствия, однако существуют и значительные благоприятные факторы. Например, азиатские клиенты очень чувствительны к цене, что делает низкие тарифы чрезвычайно привлекательными. Это происходит даже несмотря на наличие дешевых заменителей (автобусов, поездов и паромов), поскольку они оснащены устаревшим оборудованием, небезопасны и находятся в неудовлетворительном состоянии. На их фоне даже авиаперелеты «без излишеств» кажутся отличной альтернативой.

Создатель авиакомпании Air Asia Тони Фернандес взял за основу модель Ryanair, благодаря чему Конор Маккарти, бывший директор по операциям Ryanair, приобрел 5 % ее акций. Air Asia использует однотипные самолеты, хотя вместо Boeing 737 она выбрала Airbus A-320, который, по заявлениям представителей компании, на 12 % экономичнее по удельным издержкам и на 20 % дешевле в эксплуатации. Как и Southwest, Air Asia приобрела самолеты Airbus на пике кризиса в отрасли после вспышки атипичной пневмонии и событий 11 сентября. На борту самолетов Air Asia запрещены еда и напитки, предположительно для того, чтобы не оскорбить религиозные чувства, а также для сокращения времени на подготовку к рейсу. В качестве альтернативы кредитным картам, которые еще не столь широко распространены в этой части планеты, используются банковские переводы[132].

Не так давно Тони Фернандес создал авиакомпанию дальних перевозок Air-AsiaX, которая предлагает места премиум-класса. Тем не менее он заявил, что «неуклонно следует принципам конкуренции, основанной на сокращении затрат», избегая стыковок рейсов и стремясь держать самолеты в воздухе по 18,5 часа в сутки, дольше, чем любая другая авиакомпания[133]. Появившись на рынке, азиатские имитаторы быстро начали заполнять его. Были созданы десятки дискаунтеров, работающих по модели Southwest, или имитаторов второго поколения, таких как EasyJet и JetBlue, чью модель «дисконта с услугами» скопировала компания Adam Air. В Индии в 2003 г. модель Southwest повторила компания Air Deccan. Вскоре за ней последовали многие другие имитаторы, которым не удалось заработать на переполненном конкурентами рынке[134].

Наконец, некоторые авиакомпании скопировали отдельные элементы модели Southwest. Такой подход кажется простым, поскольку не охватывает всю систему и позволяет копировать выборочно. Однако здесь возникает риск, что имитатор не сумеет повторить сложные отношения элементов и получит результат, не согласующийся с другими элементами системы или не имеющий критически важных компонентов оригинала.

Для примера приведем компанию Alaska Airlines. Чтобы не допустить Southwest в свой хаб в Сиэтле, она перешла на однотипные самолеты, ускорила их оборачиваемость и снизила затраты на обслуживание клиентов. В то же время она сохранила отличия уровня премиум, предлагая салоны первого класса и программу для часто летающих пассажиров, но ее формула «лучшей стоимости в отрасли» показала неоднозначные результаты.

Компания America West добилась определенных успехов, трансформировавшись в некое подобие дискаунтера. В 2004 г. по себестоимости перевозки одного пассажира на милю ($7,81) она приблизилась к Southwest ($7,77), но в то же время сохранила привязку к хабам и салоны первого класса. Она делает упор на эффективность работы и качество сервиса, переместившись из аутсайдеров в лидеры по точности рейсов за период с 2007 по 2008 г.[135] Для усиления своей дифференциации от дискаунтеров «без излишеств» эта авиакомпания, впоследствии переименованная в US Airways, копировала приемы Continental Airlines, включая денежные премии всем сотрудникам за достижение целей работы и персональные вознаграждения за сервис. Другие имитаторы довольно успешно копировали отдельные элементы модели Southwest, например вознаграждение за производительность труда, которое стимулировало пилотов быстрее готовить самолеты к рейсу.

В 1962 г. произошли важные события в секторе розничной торговли с дисконтом. В этом году появилась сеть Kmart, реорганизованная из сети магазинов мелких товаров по пять и десять центов, созданной в 1899 г. по образцу Woolworth. Тогда же были открыты Wal-Mart и Target, а также Woolco — дисконтное подразделение Woolworth. Но они не были первопроходцами на рынке магазинов-дискаунтеров, поскольку до них на нем работали E. J. Korvette, Mammoth Mart, Zayre, Vornado и другие компании. К 1962 г. объем рынка розничной торговли со скидками достиг $2 млрд.

К настоящему моменту первопроходцы покинули рынок, и компании-«шестидесятники» (за исключением Woolco) стали лидерами в своей категории и на розничном рынке в целом. Самой известной из них является Wal-Mart, крупнейшая розничная сеть в мире, годовой оборот которой равен $350 млрд. Отличительными чертами Wal-Mart являются крупные магазины и «низкие цены каждый день» («наращивай объемы и снижай цены»), чрезвычайно эффективные логистика и информационные системы. Она стала первым ретейлером, автоматизировавшим управление цепочкой поставок: в 1974 г. налажено компьютеризированное управление запасами, в 1979 г. — автоматизация торговых точек, в 1981 г. — электронный обмен данными, в 1985 г. — спутниковая сеть. Ее система управления запасами контролируется поставщиками и связывает их с центрами дистрибуции и магазинами, где происходит непрерывный учет и анализ продаж. Система перекрестных стыковок, обслуживаемая собственным автопарком и сетью центров дистрибуции, позволяет минимизировать запасы и делать расходы на реализацию на 2–3 % ниже, чем в среднем по отрасли.