Прыгни выше головы - Маршалл Голдсмит

Я говорю здесь не о целенаправленном и злонамеренном утаивании информации с целью разделять и властвовать. Вряд ли мне хватит умения или терпения исправить подобное макиа- веллиевское поведение.

Я имею в виду те ситуации, когда мы что-то скрываем не­преднамеренно или случайно.

Бывает, мы слишком заняты и не успеваем сообщить чело­веку важные для него сведения.

Мы забываем пригласить его на обсуждение или совещание.

Мы ставим задачу перед подчиненными, но не объясняем, как нужно ее выполнить.

Один мой сосед поручил помыть свой «лексус» сыну-под- ростку. Сын достал шланг, набрал воды, приготовил мыльный раствор и принялся работать губкой. Но беда в том, что губка была двойная: с одной стороны мягкая, с другой — шерохо­ватая. Когда отец, наконец, вышел посмотреть, сын уже «от­шкурил» значительную часть кузова. Еще недавно блестящая поверхность выглядела теперь, словно лед после хоккейного матча. Эмоции отца понятны: эмаль безнадежно испорчена. Но почему же сын не сообразил, что делает?

«Неужели тебе нельзя доверить даже такое простое дело, как мытье машины?» — спросил он между двумя приступами

Но потом, видя, насколько огорчен сам мальчик, сосед взял себя в руки и сказал мудрые слова: «Знаешь, я злюсь не на тебя. Я злюсь на себя. Я должен был тебе объяснить, что нуж­но делать. Я ведь не научил тебя мыть машину. Значит, сам виноват».

И в тот момент, как сосед осознал, что именно по его вине у сына такие пробелы в знаниях, ситуация на площадке перед гаражом утратила свою остроту. Сын успокоился, а отец уже не так переживал по поводу бестолковости отпрыска и плачевного состояния машины. Теперь у них в семье история с губкой слу­жит предметом постоянных шуток.

В большем количестве случаев мы придерживаем информа­цию не по злому умыслу, а просто по невнимательности. И это хорошо. Злонамеренность — не тот «недостаток», который можно исправить моими методами. А вот избавиться от невни­мательности совсем не трудно.

Однажды я консультировал друга, у которого были проб­лемы с помощницей. Он сказал, что перестал с ней «совпа­дать», не знает, почему, и не представляет, как все наладить. У него только есть смутное ощущение, что у них «не совпадают фазы».

Перед тем как поговорить с помощницей, я спросил у него:

— А что она могла бы счесть твоим самым крупным недо­статком на рабочем месте?

— Что я мало с ней общаюсь, мало рассказываю, не делюсь планами.

— Еще что-нибудь? — спросил я.

— Нет, все. Но разве этого недостаточно?

— А ты думаешь, она права?

— Да.

Ну и ну, подумал я. Нечасто встретишь босса, который сам замечает недостатки в своем поведении.

Потом я поговорил с помощницей, и она подтвердила: кон­такт пропал потому, что босс держится отчужденно.

Поскольку это был мой друг и я помогал ему совершенно бескорыстно, я применил прием, который обычно не использую: попросил представить меня сотрудникам как исследователя по­требительского рынка, изучающего повседневное использование продуктов некоей компании. В таком качестве я мог, не привле­кая внимания, наблюдать за своим другом хоть целый день.

Увиденное все мне объяснило. Он приехал в офис за пят­надцать минут до начала работы и первым делом проверил элек­тронную почту. Потом сделал несколько звонков. В это время появилась помощница, заглянула в кабинет и поздоровалась. Он помахал ей, не прерывая разговора, а положив трубку, туг же засел за компьютер, набросал несколько заметок и ответил на некоторые письма. Потом опять заглянула помощница и со­общила, что на проводе клиент. Будет ли шеф говорить? Он взял трубку. За время 20-минутной беседы поступили еще три звонка. Мой друг ответил на них, не переставая следить, нет ли новых писем по почте. В таком духе прошло все утро.

К полудню я все понял:

— И так всегда?

— Да, почти.

Действительно, мой друг держал помощницу в неведении. Но у него не было ни злого, ни вообще какого-либо умысла. Просто его работа напоминала постоянное тушение пожаров. Он был настолько рассеян, настолько невнимателен, настолько занят, отвечая на звонки и решая проблемы, что ему не прихо­дило в голову сесть с ней под конец дня и подвести итоги.

Если бы он ввел такой обычай, проблема, я думаю, исчез­ла бы.

По моему мнению, главная причина нашей скрытности от­нюдь не в том, что мы хотим утаить информацию. Мы прос­то слишком заняты. У нас самые лучшие намерения, но руки до всего не доходят. В результате от нас перестают поступать сведения — будь то информационные сводки, объявления или личные инструкции, объясняющие другим, как сделать то, чем мы сами заняться не успеваем. Со временем складывается впе­чатление, будто мы скрываем информацию.

Неспособность делиться информацией и сознательное ее со­крытие — разные вещи. Но для окружающих конечный резуль­тат выглядит одинаково.

Как же избавиться от этого недостатка?

Ответ прост: делитесь информацией.

Мой друг так и сделал. Он ввел эту задачу в число прио­ритетных, выделил время, чтобы объяснять помощнице смысл своих действий, и объявил его неприкосновенным: инструктаж нельзя отменять, переносить или прерывать из-за телефонного звонка.

Если у вас похожая проблема, я советую поступить подоб­ным образом. Вы не только повысите свою коммуникативность, но и проявите внимание к коллегам: докажете, что вам небез­различно их мнение о вас. Нечасто бывает, когда проблему межличностного общения можно решить «дешево и сердито». Но быстрое переключение с замалчивания информации на ее распространение — как раз такой случай.

Близкий родственник скрытности. Если вы не способны от­давать должное вкладу других людей в командный успех, не только сеете несправедливость, но и лишаете ваших сотрудни­ков эмоционального вознаграждения за успех. Они не могут рассчитывать на праздник или поздравления, поскольку вы от­ключили эту опцию. Они чувствуют себя забытыми, ненужны­ми, посторонними. И обижаются на вас. Лишить людей заслу­женного признания — вернейший способ погасить инициативу.

Лишая людей признания, мы лишаем их ощущения завер­шенности. Завершенность — важный элемент любых межлич­ностных отношений. Она проявляется по-разному — от тре­бующего душевных сил последнего прощания с любимыми и близкими до формального «Не стоит благодарности» в ответ на «Благодарю вас». Так или иначе, люди рассчитывают на завер­шенность, своего рода катарсис.

Признание — разновидность завершенности, логического конца. Оно подобно красивой ленте, обвивающей футляр с цен­ным подарком — успехом, достигнутым вами и вашей коман­дой. Без признания подарок словно обесценивается. Успех есть, но не доставляет полного удовольствия.